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Management
_Personalauswahl
personalmagazin 05 / 14
siehe den Literaturhinweis) und müssen
sowohl Anforderungsmerkmale, den
Bewerbungsprozess, die eingesetzten
Methoden, die Qualifizierung der Betei-
ligten sowie statistische Methoden der
Evaluation einbeziehen.
Quotenregelung als Lösung?
Statistische Fairness bezeichnet die
Fairness in der Auswahlentscheidung,
bei der es keine Benachteiligung von
Subgruppen wie ethnischer Minderhei-
ten geben sollte. In der US-amerikani-
schen Equal-Employment-Debatte hat
dies hohe praktische Relevanz: Obwohl
dunkelhäutige Personen in Intelligenz-
tests oftmals schlechtere Testwerte als
Weiße erzielen, zeigt sich die Differenz
jedoch nicht in dieser Ausprägung bei
der Beurteilung ihrer Arbeitsleistung.
Diese Benachteiligung von Minderhei-
ten wird „Adverse Impact“ genannt. Be-
sonders gravierend wird sie, wenn die
Auswahlentscheidung allein aufgrund
kognitiver Maße wie zum Beispiel durch
Intelligenztests oder Schulnoten erfolgt,
obwohl eine erfolgreiche Ausübung der
Tätigkeit darüber hinaus weitere Quali-
fikationen erfordert.
Auch wenn die Auswahlverfahren Sub-
gruppenunterschiede erzeugen, könnten
Personaler den „Adverse Impact“ vermei-
den, indem sie Normgruppen bilden. Da-
bei müssten sie die Subgruppen separat
normieren, sodass sie aus jeder Gruppe
über vorab definierte Quoten die besten
Bewerber der jeweiligen Gruppe wählen
können. In vielen Anwendungskontex-
ten ist dieses Vorgehen gängige Praxis
– beispielsweise bei der Frauenquote
oder einer anteiligen Besetzung von Aus-
bildungsplätzen nach Schulformen. Auf
diese Weise lassen sich Diversitätsziele
verfolgen, ohne auf den Einsatz valider
Auswahlverfahren zu verzichten.
Der Nachteil dieses Vorgehens ist
jedoch gravierend. Da sich die Mess-
rohwerte der Subgruppen voneinander
unterscheiden, erfolgt eine inverse Dis-
kriminierung: Gruppenmitglieder der
Majorität werden trotz besserer Mess-
Allerdings liefern die Angaben im
Lebenslauf oft schon Hinweise auf die
Abstammung. Und spätestens beim Ein-
stellungsgespräch können Stereotype
voll zum Tragen kommen. Europäische
und amerikanische Studien, die zu ano-
nymen Bewerbungsverfahren vorliegen,
zeigen zwar auf, dass deutlich mehr
Migranten und Frauen zu den Vorstel-
lungsgesprächen eingeladen wurden, die
tatsächlichen Einstellquoten von auslän-
dischen Kandidaten konnten hingegen
nicht signifikant erhöht werden. Zudem
erschwert die anonymisierte Bewerbung
ein gezieltes Diversity Management. Hier-
für wären die fehlenden Angaben bei der
Vorselektion essenziell.
Welches sind geeignete, diskriminie
rungsarme Verfahrenstypen?
In der Forschungsliteratur ist umfassend
dokumentiert, dass viele Auswahlver-
fahren zu sogenannten „Subgruppenun-
Die Autoren Frintrup und Flubacher liefern
mit ihrer Arbeit zum Thema „Diversity Ma-
nagement in der Personalauswahl“ einen
wesentlichen Impuls für die personalwirt-
schaftliche Praxis. Gerade die darin enthal-
tene Aufforderung zu mehr Reflexion und
theoretischer Grundlagenarbeit ist dabei
– so paradox es klingen mag – zu nennen.
Und diese Aufforderung ist sehr ernst zu
nehmen. Denn der bislang unter Persona-
lern gepflegte Diversity-Diskurs neigt allzu
sehr noch zu naiver Sozialromantik und
praxisfernen Belanglosigkeiten. Dagegen
ist gerade aus Praxissicht zu konstatieren,
dass das nahezu allenthalben vernehm-
bare Diversity-Postulat nicht nur das
Wunschbild einer globalisierten Ökonomie
beschreiben sollte, sondern das Personal-
ressort vor ernst zu nehmende Herausfor-
derungen stellt: Wer es mit der Vielfalt im
Unternehmen ernst meint, wer darunter
nicht nur programmatische Farbigkeit
meint, der wird schon heute Antworten
auf die Frage geben müssen, wie man mit
Beschäftigten unterschiedlicher regionaler
Herkunft oder kultureller sowie religiöser
Orientierung konsequent diskriminierungs-
frei umgehen kann – ohne Wenn und Aber
und zugleich abseits der ausgetretenen
rhetorischen Pfade.
Ein solches Postulat, personalwirtschaft-
lich stringent umgesetzt, ist alles andere
als trivial. Nicht nur empirische Daten
und Studien dokumentieren, dass die
Erfolgswahrscheinlichkeit von Angehörigen
unterschiedlicher Kulturen in Personal-
auswahlverfahren keineswegs immer
den Idealen von Gleichberechtigung und
Chancengleichheit entspricht. In einigen
Branchen – und dazu zählt die Banken-
branche – sind die Erfolgsaussichten von
Bewerbern mit Migrationshintergrund im
„HR neigt zur naiven Sozialromantik“
Kommentar
Viktor Lau, Personalleiter der Bremer Landesbank, hat sich intensiv mit der Frage auseinan
dergesetzt, wie Personalauswahl valide ablaufen kann, wenn ihr Ziel ist, Vielfalt zu schaffen.
Er bringt diese HR-Herausforderungen, die auch und gerade Banken betreffen, auf den Punkt.
werte – und deshalb unter sonst gleichen
Bedingungen höherer zu erwartender
Berufsleistung – nicht eingestellt. Aus
diesem Grund ist die Subgruppenbildung
in den USA seit 1991 zivilrechtlich verbo-
ten. Insofern stellt eine Quotenregelung
keine optimale Lösung der Problematik
dar. Neuere Ansätze haben sich daher –
auch in Deutschland – auf anonymisierte
Bewerbungsprozesse fokussiert.
Anonyme Bewerbung: Warum nicht?
Bei einer anonymen Bewerbung erfolgt
die Selektion von Kandidaten ausschließ-
lich aufgrund von Schulnoten und Quali-
fikationen. Der Zweck soll in einer erhöh-
ten Chancengleichheit bestehen, indem
zum Beispiel Ausländer, Mütter oder
ältere Menschen nicht bereits bei der
ersten Vorselektion benachteiligt werden
und so die Chance auf ein persönliches
Gespräch zur Dokumentation ihrer beruf-
lichen Leistungsfähigkeit nicht erhalten.