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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
setzen oder externe Dienstleister für Er-
fassung und Analyse heranziehen, hängt
auch von den internen Ressourcen ab.
Die Einbindung eines Personaldienst-
leisters in die strategische Planung be-
deutet für viele Unternehmen auch eine
Art Kulturwandel – weg von der kurz-
fristigen Abdeckung von Bedarfsspitzen,
hin zu einer strategischen Partnerschaft.
Sie ermöglicht dabei eine in ihrem Inte-
grationsgrad flexible Anpassung an den
jeweiligen Bedarf.
HR-Potenzial weiterentwickeln
Ein wesentliches Element der strate-
gischen Personalplanung ist das Ver-
ständnis für die Kernkompetenzen, die
ein Unternehmen gegenüber dem Wett-
bewerb auszeichnen. Die Überlegungen
einer modellhaften Personalplanung
(siehe schematische Darstellung rechts)
richten sich dahingehend, dass diese
Kernkompetenzen (zum Beispiel die
Forschung und Entwicklung) durch die
Stammbelegschaft als fester Bestand-
teil des Unternehmens abgedeckt und
in ihrer Produktivität weiterentwickelt
werden. Umgekehrt können Aufgaben-
bereiche, die nicht zwingend zu den
Kernkompetenzen zählen (etwa die Lo-
gistik oder das Rechnungswesen), deut-
lich flexibler organisiert werden. Sie
können an externe Dienstleister ausge-
lagert oder im Rahmen der Arbeitneh-
merüberlassung abgedeckt werden.
Im Abgleich mit den Unterneh-
menszielen (zum Beispiel Wachstum,
neue Produkte) und unter Einbeziehung
der erwähnten Datenbasis lassen sich
konkrete Szenarien für den zukünftigen
Personalbedarf ableiten. Diese sollen
Antworten auf Fragen liefern, die sich
dem Personalmanagement stellen: Wie
viele Fach- und Führungskräfte werden
in drei, fünf oder zehn Jahren in einem
bestimmten Unternehmensbereich be-
nötigt? Welche internen Mitarbeiter ha-
ben das Potenzial, in einem bestimmten
Zeitraum zu einer Führungskraft aufzu-
steigen? Wie weit lässt sich die Produk-
tivität über die Weiterentwicklung der
Stammbelegschaft und den gezielten
Einsatz flexibler Belegschaft steigern?
Die Analyse der Stammbelegschaft un-
ter Einsatz der Eignungsdiagnostik gibt
Aufschluss über das verfügbare interne
Potenzial und dessen Entwicklungsmög-
lichkeiten. Für nicht verfügbare Ressour-
cen ist gegebenenfalls die Rekrutierung
von Fach- und Führungskräften am Ar-
beitsmarkt einzuplanen. Zudem lässt sich
feststellen, ob Mitarbeiter ihren Fähig-
keiten entsprechend optimal eingesetzt
sind. Ist ein Mitarbeiter beispielsweise
in seiner Position unterfordert, kann ein
Wechsel auf eine andere Stelle zu einer
Steigerung von Leistungsbereitschaft
und Mitarbeiterzufriedenheit führen.
Die Rekrutierung, Eignungsdiagnostik
sowie die Durchführung von Aus- und
Weiterbildungsmaßnahmen sind dabei
Bereiche, die sinnvolle Schnittstellen zu
Personaldienstleistern aufweisen.
Schnittstellen bestehen auch hinsicht-
lich der strategischen Vorausplanung
des flexiblen Personalbedarfs außerhalb
der Kernkompetenzen. Dazu zählen Ar-
beitnehmerüberlassung, Outsourcing
von Produktions- und Dienstleistungsbe-
reichen ebenso wie Durchführung von
Transfermaßnahmen bei Veränderungen
der Personalstruktur insgesamt.
Netzwerkdenken lernen
Die strategische Personalplanung darf
heute keine Frage der Unternehmens-
größe mehr sein. Unternehmen müssen
gesellschaftliche, politische und wirt-
schaftliche Trends frühzeitig antizipie-
ren und ihr gesamtes Unternehmen
daraufhin ausrichten. Im Sinne der
„Personaldienstleistung 2.0“ erschließt
die Einbeziehung externer Kompetenz-
träger dabei Synergieeffekte und ermög-
licht internen Personalressourcen die
Konzentration auf deren Kernbereiche
– gleichzeitig wird das Netzwerkdenken
an Bedeutung gewinnen.
ANZEIGENSONDERVERÖFFENTLICHUNG
FRANK SCHRADER
ist
Mitglied der Geschäftsleitung
bei Piening und zuständig für
Unternehmensentwicklung
sowie das Kunden- und Personalmarketing.
PERSONALPLANUNG
Personal strategisch planen: Die Stammbelegschaft in Kernfeldern weiterentwickeln und
das Unternehmen außerhalb flexibel organisieren sichert die Wettbewerbsfähigkeit.
QUELLE: PIENING PERSONAL , 2014
Produktivität (P)
Flexible Belegschaft
(zum Beispiel Aufgaben
im Bereich Logistik und
Rechnungswesen)
Zeit (t)
Kernbelegschaft
(zum Beispiel Kernkom-
petenz in Forschung
und Entwicklung)
Produktivitätsgewinn durch Outsourcing
und Arbeitnehmerüberlassung
Produktivitätsgewinn durch
Personalentwicklung