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personalmagazin 10 / 14
ORGANISATION
_HR-MARKE
tät und dem Mut von HR, etwas Uner-
wartetes zu tun. So brachte dann auch
jeder Teilnehmer seinen „Diamanten“
zum Workshop mit. Der Konferenzraum
des Vorstands wurde umgebaut, um
Freiflächen für Kreativarbeit zu schaf-
fen. Mit einer „Customer Journey“ wur-
den die Erlebnisse der Teilnehmer mit
HR erfasst. Sie wurden nach dem letz-
ten markanten Erlebnis mit HR befragt
– vor, während und nach der Interaktion
mit HR. Die Teilnehmer zeichneten die
Erlebnisse auf, um so Gefühle und Be-
dürfnisse der Kunden zu erfassen.
Die Basis für das künftige HR-Ge-
schäftsmodell wurde in einer gemein-
samen Interaktion ausgeschliffen.
Die Methode der Wahl war hier „Der
gehängte Mann“. Dabei wird danach
gefragt, was HR machen müsste, um
möglichst schlecht wahrgenommen zu
werden. Die Metaplanwände waren in-
nerhalb kürzester Zeit mit Post-its be-
klebt, auf denen beispielsweise zu lesen
war: „kryptische Formulare“, „Geh doch
selbst zum Betriebsrat“ oder „Werte
nicht leben“. Dann wurde die Frage um-
gedreht. HR wusste so, was es zu vermei-
den und zu verbessern gilt.
Produktkatalog schafft Transparenz
Als letzter Agendapunkt des Workshops
wurde der neue HR-Produktkatalog vor-
gestellt und zwar in Form einer mehr-
dimensionalen Excel-Datei – komplex,
aber verständlich. Der Produktkatalog
stand stellvertretend für die neue Trans-
parenz in HR. Neben den HR-Produkten
enthält er alle wichtigen Kennzahlen zu
Kundenzufriedenheit und Effizienz, so
unter anderem die gebundene Mitar
beiterkapazität und die Prozessdurch-
laufzeiten.
Am Ende des dreistündigen Work-
shops konnten die Teilnehmer Feedback
geben. Die Bereichsleiter lobten sie – für
das Format, die Entschlossenheit Trans-
parenz zu schaffen, sowie die Bereit-
schaft, Wünsche und Erwartungen der
Führungskräfte abzuholen. Die Ziele aus
Sicht der Personaler wurden damit voll-
umfänglich erreicht. Die Bedürfnisse der
internen Kunden wurden ermittelt und
das Commitment eingeholt. HR war laut.
HR positionierte sich. HR bewies Mut.
Mitarbeiter sind Markenbotschafter
Zeit für den nächsten Schritt: Das HR-
Führungsteam der Basler Versiche-
rungen hatte im kleinen Kreis eine
HR-Strategie konzipiert. Sogar ein
Selbstverständnis wurde formuliert:
„Wir beraten. Wir gestalten. Wir lösen.“
Nur wurde das Selbstverständnis von
den meisten HR-Mitarbeitern bislang
nicht gelebt. Wie auch? Es kam schließ-
lich nicht von ihnen. Deshalb sollte das
Selbstverständnis nun durch den gesam-
ten HR-Bereich neu definiert werden,
um einen identitätsstiftenden Anker im
Innenverhältnis zu schaffen. Ein Anker,
der für eine höhere Identifikation mit
dem HR-Bereich und für mehr Respekt
und Freude in der Zusammenarbeit sor-
gen sollte. Ein Anker als Garant für die
künftig höheren Kundenerwartungen.
Das neue HR-Selbstverständnis wurde
gemeinsam in mehreren Workshops
erarbeitet und verfeinert. Die HR-Mit-
arbeiter haben ihre Werte und Rahmen-
bedingungen für eine glückliche und er-
folgreiche Zusammenarbeit reflektiert
und ausgetauscht. Es wurde auf einen
fiktiven Lieblingskollegen projiziert und
sukzessive zum Leben erweckt.
Kreativität ist messbar
Zum Abschluss wurde eine „HR Ba-
lanced Scorecard“ entwickelt. Denn
von Anfang war allen Beteiligten klar,
dass auch neue kreative Formate in
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
Der Aufbau einer Marke erfolgt auf unterschiedlichen Ebenen. Innerhalb der HR-Organi-
sation ebenso wie gegenüber den HR-Kunden.
DER HR-MARKENAUFBAU
AUSSENVERHÄLTNIS ZUM KUNDEN
INNENVERHÄLTNIS HR
Produkteigenschaften
Physische Beschaffenheit der
HR-Produkte und -Leistungen
Vision
Anspruch und Einzigartigkeit
der Marke als Orientierung
Identität
Eigene Wahrnehmung
und Selbstbewusst-
sein in HR
Interne Kultur
Verhalten und Mit-
einander in der HR-
Organisation
Kundenbeziehung
Verhältnis und Ver-
halten gegenüber
den Kunden
Image
Assoziationen mit
der Marke und
wahrgenommener
Charakter
HR ALS
MARKE