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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
Ausrichtung und Zielsetzung des HR-
Managements wider. Während in den
1990er-Jahren insbesondere Effizienz-
ziele im Fokus der Anforderungen an
Personalabteilungen standen, rückte in
den 2000er-Jahren die Effektivität ins
Zentrum. Hier spielte insbesondere der
Umgang mit Leistungsträgern eine zent-
rale Rolle. Heute geht es dagegen zuneh-
mend um die Realisierung strategischer
Ziele; wirksames HR-Management wird
für viele Organisationen der Transmissi-
onsriemen der Unternehmensstrategie.
Eine Frage des Schwerpunkts in HR
Die Grundlagen für effizientes HR-
Management sind in allen Unterneh-
men verstanden und in den meisten
auch gegeben. Hierunter fallen adminis-
trative Tätigkeiten, die es zu optimieren
gilt, sowie alle Maßnahmen, die einen
Einfluss auf die Personalkosten haben.
Unternehmen mit massivem Kosten-
druck werden hier den Schwerpunkt
ihrer Personalarbeit setzen.
In vielen Unternehmen ist die Er-
kenntnis gereift oder schmerzlich
gekommen, dass der Grenznutzen opti-
mierter Personalkosten stark abnimmt,
wenn die richtigen Leute fehlen. Mit
der demografischen Entwicklung und
dem zunehmenden Fachkräftemangel
verändert sich vielfach die Zielsetzung
des HR-Managements. Effektivität vor
Effizienz ist die Maßgabe, der sich eine
Unternehmensleitung durchaus nicht
verschließt. Im Zuge dessen gewinnen
Handlungsfelder an Bedeutung, die die
Gewinnung, Entwicklung und Bindung
von Leistungsträgern sicherstellen.
Hohe Wirksamkeit von „Execution“
Als besonders wirksam, aber auch an-
spruchsvoll stellen sich die Werttreiber
dar, die einen unmittelbaren Einfluss
auf die Umsetzung der Unternehmens-
strategie haben. Alle Maßnahmen, die
das Engagement und die Führung einer
Organisation stärken, verorten wir in
dem Wirkungscluster „Execution“. Den
Schwerpunkt der HR-Arbeit hier anzu-
legen, hat unserer Ansicht nach den
größten positiven Einfluss auf den Un-
ternehmenserfolg.
Wichtig für das Verständnis des „Ma-
turity Modells“ ist der additive, also auf-
bauende Charakter der Wirkungscluster.
Zwar erfolgt die zeitliche Entwicklung
des HR-Managements eines Unterneh-
mens wahrscheinlich meist in Phasen,
die den Wirkungsclustern entsprechen.
Eine Sequenz ergibt sich daraus jedoch
nicht zwangsläufig.
Modell mit der Studie bestätigt
In der aktuellen Studie „HR aus Sicht
der Unternehmensführung“ wurde die
Logik des „Maturity Modells“ mit den
befragten Unternehmensentscheidern
verprobt. Das Modell wurde dabei klar
bestätigt. Auch die Entwicklung wird
durchweg ähnlich gesehen: Die Wich-
tigkeit von Werttreibern, die dem Wir-
kungscluster „Execution“ zuzuordnen
sind, wird in Zukunft aus Sicht der
Unternehmensleitung besonders zuneh-
men, jedoch auch die anderen Cluster
steigen in ihrer Relevanz. Interessant ist
dabei der Zusammenhang, dass Teilneh-
mer aus Unternehmen mit einer Unter-
nehmensstrategie das Wirkungscluster
„Execution“ für wichtiger halten als
Befragte aus Unternehmen ohne Strate-
gie. Wenn also bereits eine strategische
Ausrichtung besteht, wird der Wertbei-
trag von HR als strategischem Partner
durchaus geschätzt und die Relevanz
desselben für die Zukunft wird auch im
Management erkannt. Unternehmens-
vertreter ohne HR-Strategie wünschen
sich dagegen signifikant häufiger eine
intensivere HR-Unterstützung.
Die Entwicklung nicht überstürzen
Das „Maturity Modell“ zeigt daher auch
einen Weg für die Zukunft auf. Die HR-
Strategie muss auf die relevanten Wert-
treiber abstellen. Der Schwerpunkt ist
für das einzelne Unternehmen dabei ab-
hängig von der Unternehmenssituation
und der unternehmerischen Zielsetzung.
Abhängig vom Reifegrad der jeweiligen
HR-Leistungen ergeben sich die Hand-
lungsfelder für die Zukunft. Hier ist Pri-
orisieren sinnvoll – mit klarem Blick auf
die geschäftlichen Notwendigkeiten und
im Dialog mit der Unternehmensleitung.
Grundsätzlich gilt: Pflicht vor Kür. Ei-
ne Führungsinitiative ist nicht sinnvoll,
solange Schlüsselpositionen unbesetzt
sind. Aber ein paralleles Arbeiten ist
möglich. Es ist vor allem dann nötig,
wenn das HR-Management ein Upgrade
erfahren soll, ohne die Organisation zu
überlasten und eine Roadmap für die HR-
Transformation zu erhalten.
KAI ANDERSON
ist Partner
der Promerit Management
Consulting AG.
ANTON SCHILCHER
ist Part-
ner der Promerit Manage-
ment Consulting AG.
DAS „MATURITY MODELL“
QUELLE: PROMERIT MANAGEMENT CONSULTING AG
Mithilfe des „Maturity Modells“ lässt sich der Reifegrad von HR einordnen. Die Messlatte
besteht dabei aus den Werttreibern der einzelnen Cluster, die HR beeinflussen kann.
Execution
Effectiveness
... qualifizierte Mitarbeiter
... kompetente Topleister auf Schlüsselpositionen
... attraktiver Arbeitgeber
... wettbewerbsfähige Personalkosten und Vergütungsstrukturen
... effiziente Personalorganisation und Personalprozesse
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... starke Führung
Efficiency