Basic HTML-Version
36
MANAGEMENT
_HR AUS VORSTANDSSICHT
personalmagazin 10 / 14
D
ie zentrale Erkenntnis unserer
zweiten großen Studie „HR
aus Sicht der Unternehmens-
führung“ ist frappierend: Ein
Großteil der Unternehmen verfügt nicht
über eine HR-Strategie – zumindest über
keine, die der Unternehmensleitung be-
kannt ist. Unter der Minderheit an Unter-
nehmensleitern, denen die HR-Strategie
bekannt war, gab es immer noch einen
beträchtlichen Anteil, der die Relevanz
für die Unternehmensstrategie in Abrede
stellte (siehe Artikel ab Seite 32).
Wir haben uns gefragt, wie eine HR-
Strategie beschaffen sein muss, die für ei-
ne Unternehmensleitung wertvoll ist. Die
so relevant ist, dass sich das Management
damit auseinandersetzt und als Teil der
Von
Kai Anderson
und
Anton Schilcher
Unternehmensstrategie versteht. Die sich
an der Unternehmenssituation und den
Zielen der Organisation ausrichtet und
entsprechend Schwerpunkte in der Perso-
nalarbeit setzt. Wir haben uns außerdem
gefragt, wie der Vorstand oder die Ge-
schäftsführung die Qualität und den Rei-
fegrad seines HR-Managements beurteilt.
Nachfolgend stellen wir das „Maturity
Modell“ vor, das helfen soll, diese Fra-
gen zu beantworten. Wie alle Modelle
hat auch dieses nicht den Anspruch, die
Realität zu hundert Prozent abzubilden.
Es kann jedoch genutzt werden, um den
strategischen Dialog im Unternehmen zu
starten oder zu fokussieren. Es kann dazu
dienen, das HR-Management einer Orga-
nisation zu bewerten und auszurichten.
Ein Primat sei vorangestellt: Der Bei-
trag zum Unternehmenserfolg ist die
Messlatte für jedes HR-Management. Für
die Bewertung dieses Beitrags werden
dieWerttreiber herangezogen, auf die HR
einen unmittelbaren und gestalterischen
Einfluss hat. Dazu zählen beispielswei-
se eine effiziente Personalorganisation
ebenso wie die Rekrutierung und Bin-
dung von kompetentem Personal. Zudem
berücksichtigen wir Werttreiber, die ei-
ne starke motivatorische Wirkung haben
und die Umsetzung der Unternehmens-
strategie ermöglichen.
Effizienz, Effektivität und „Execution”
Diese Werttreiber lassen sich nach ih-
rer Wirkung einordnen. Einige zielen
auf Effizienz ab und haben einen di-
rekten Einfluss auf die Kostenstruktu-
ren im Unternehmen. Dazu zählen die
Personalkosten ebenso wie die Vergü-
tungsstrukturen. Andere Werttreiber
sind dem Ziel der Effektivität des HR-
Managements zuzuordnen. Diese haben
einen direkten Einfluss auf die Verfüg-
barkeit von Kompetenzen. Darunter
fallen Themen wie die Besetzung von
Schlüsselpositionen oder die Attrakti-
vität als Arbeitgeber, mit der sich viele
Unternehmen intensiv auseinanderset-
zen. Ein weiteres Feld an Werttreibern
hat einen direkten Einfluss auf die Um-
setzung der Unternehmensstrategie.
Wir bezeichnen dieses Feld als „Execu-
tion Cluster“ mit Werttreibern wie zum
Beispiel dem Engagement oder der Füh-
rungskompetenz.
Die Ziele von HR haben sich verändert
Die Struktur der Cluster spiegelt un-
terschiedliche Schwerpunkte in der
Wie reif ist HR?
HINTERGRUND.
Viele Unternehmensführer sind nicht zufrieden mit der HR-Strategie.
Mithilfe des „Maturity Modells” lässt sich ein Dialog dazu im Unternehmen anstoßen.
HR sollte den eigenen Reifegrad
analysieren und hinterfragen.
© ARMIN ROSE / SHUTTERSTOCK .COM