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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
tienprogramme in der Tschechischen Re-
publik über ein Quiz sehr erfolgreich ge-
weckt werden. Aufgrund der Beliebtheit
eines solchen Quiz‘ im asiatischen Raum
wurden analoge Kommunikationsmaß-
nahmen auch für die Mitarbeiter in Sin-
gapur geplant, konnten aber wegen recht-
licher Restriktionen nicht durchgeführt
werden. Um dennoch Aufmerksamkeit
für das Thema zu generieren, wurden die
Mitarbeiter in Singapur über ein Pop-up
im Intranet auf die Möglichkeit zur Teil-
nahme am Aktienprogramm hingewie-
sen. Das Intranet ist in Singapur der am
häufigsten frequentierte mediale Kanal,
der von den Mitarbeitern täglich genutzt
wird. Aus diesem Grund bot es sich an,
auf diesemWege die Aufmerksamkeit der
Mitarbeiter zu gewinnen, was auch im
Rahmen der Umfrage belegt wurde.
In der Tschechischen Republik wie-
derum hätte ein Pop-up im Intranet nur
die Hälfte der Mitarbeiter erreichen kön-
nen, da 50 Prozent der tschechischen
Siemens-Mitarbeiter in Fabriken arbei-
ten und keinen Zugriff auf das Intranet
haben. In Singapur hat außerdem die
Verwendung eines Posters mit lokalen
Mitarbeitern die Aufmerksamkeit für
die Aktienprogramme deutlich erhöht,
da sich die Mitarbeiter mit der lokalen
Kampagne viel besser identifizieren
konnten als mit den standardisierten
globalen Materialien.
Lokale Informationsstände sorgen für
mehr Verständnis
Jedoch reicht die bloße Aufmerksamkeit
der Mitarbeiter für eine Teilnahmeent-
scheidung nicht aus. Es war wichtig,
dass Mitarbeiter das Aktienprogramm
und die damit verbundene Investition
verstehen, auch um eine wohlüberleg-
te Entscheidung treffen zu können. Um
das Verständnis direkt zu verbessern,
wurden lokale Events oder Informa-
tionsstände im Eingangsbereich des
Gebäudes genutzt. Experten der Perso-
nalabteilungen und der mit der Admi-
nistration von Aktienplänen betrauten
Abteilungen informierten die Mitarbei-
ter direkt und erhielten so gleichzeitig
ein wichtiges Feedback bezüglich des
Verständnisses der Programme oder
Vorbehalten gegenüber Aktieninvest-
ments.
Der Share Matching Plan der Siemens
AG hat die Eigenschaft, dass es in jedem
Jahr ein Zeitfenster für die Anmeldung
gibt. In dieser Zeit kann gezielte Kom-
munikation, beispielsweise via Intranet
oder E-Mails, die Aufmerksamkeit der
Mitarbeiter mit wenig Aufwand erheb-
lich erhöhen.
Der letzte Schritt auf dem Weg zur ge-
lebten Aktienkultur ist die Weiteremp-
fehlung des Programms. Somit wurde die
Kommunikation direkt von den Mitarbei-
tern übernommen. Dies kann gefördert
werden, indem das Aktienprogramm so
transparent wie möglich gestaltet ist und
Mitarbeiter direkten Zugang zu nötigen
Informationen erhalten. Des Weiteren
ist die Vorbildfunktion der Führungs-
kräfte ein wichtiger Multiplikator. Durch
ihre aktive Empfehlung und Funktion
als Ansprechpartner können sie die
Aufmerksamkeit und das Verständnis
der Mitarbeiter zielgerichtet fördern.
Erster Erfolg der Strategie:
Bekanntheit steigt auf 82 Prozent
Als Abschluss der Einführung einer effi-
zienten Kommunikationsstrategie bleibt
stets, deren Wirkung und Erfolg zu
messen. Dies ist wichtig für die Identifi-
zierung erfolgreicher Kommunikations-
materialien. Ergebnisse einer zweiten
Mitarbeiterbefragung, die nach der ziel-
gerichteten Kommunikation stattfand,
Feedback der lokalen Personalabteilung
und die eigentliche Programmteilnahme
waren die hierfür geeigneten Quellen.
Die bereits angesprochene Befragung
zur Ermittlung des Status quo wurde
nach dem Zeitfenster für das Aktienin-
vestment erneut durchgeführt. In Sin-
gapur und der Tschechischen Republik
beispielsweise stieg die Bekanntheit der
Programme auf 82 Prozent, während in
den Kontrollländern (zum Beispiel Mexi-
ko und Brasilien), wo die standardisier-
te globale Kommunikation angewandt
wurde, die Bekanntheit nur von 40
Prozent auf 55 Prozent stieg. Dies zeigt
den hohen Einfluss der lokalen Kommu-
nikationsstrategie in den Pilotländern,
verglichen mit der standardisierten
Kommunikation und bestätigt somit den
Erfolg der Strategie. Die Ergebnisse ver-
deutlichen, dass der erste Hebel für eine
Steigerung der Teilnahmeraten die Erhö-
hung der Bekanntheit ist.
Nächster Schritt: Mit Kommunika-
tionsstrategie die Teilnahme fördern
Das Beispiel unterstreicht die Bedeu-
tung der lokalen Kommunikation und
der Personalorganisation bei der Verwal-
tung globaler Mitarbeiteraktienprogram-
me. Nun ist es das Ziel, einen Schritt
weiterzugehen. Gemäß dem definierten
Prozess erfolgt nach Erhöhung der Be-
kanntheit die zielgerichtete Analyse der
Teilnahmeentscheidung. Mithilfe einer
weiteren Mitarbeiterbefragung werden
im Moment Determinanten der Teilnah-
me- und Nichtteilnahmeentscheidung
ausgewertet mit dem Bestreben, die
angewandte Kommunikationsstrategie
kontinuierlich zu verbessern.
Rona Knells
ist Head of Share Program
Strategy, Banking & Communication bei der
Siemens AG.
Marc Muntermann
ist Director Global
Share Programs bei der Siemens AG.
Prof. Dr. Michael Wolff
lehrt Manage-
ment und Controlling, Universität Göttingen.
Ulrike Zschoche
ist wissenschaftliche
Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Management
und Controlling, Universität Göttingen.
Muster
Betriebsvereinbarung über die Aus-
gabe von Belegschaftsaktien (HI684692)
Die Arbeitshilfe finden Sie im Haufe
Personal Office (HPO). Internetzugriff:
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