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Management
_personalentwicklung
personalmagazin 01 / 14
chend Gehör. Zudem gab es keine aus-
reichende Abstimmung zwischen den
Stakeholder-Gruppen.
• unterschiedliche Vorstellungen von
der Eignung des Coachs: Während die
Führungskraft oder der Klient bei der
Auswahl gerne auf Empfehlungen zu-
rückgriffen, war es der Personalent-
wicklung wichtig, dass der Coach viel-
fältige Qualitätskriterien erfüllte.
• unzureichende Integration ins Perso-
nalentwicklungskonzept: In der Vergan-
genheit informierte der Klient oder der
Vorgesetzte die Personalentwicklung
darüber, wann und wo Coaching-Dienst-
leistungen im Unternehmen erbracht
worden waren. Mögliche inhaltliche
Überschneidungen mit anderen Perso-
nalentwicklungsmaßnahmen
blieben
für die Personaler dadurch nur unzurei-
chend offensichtlich, was unter anderem
dazu führte, dass Personalentwicklungs-
budgets falsch verteilt wurden.
• unklare Budgetregeln: In der Ver-
gangenheit gab es keine einheitliche
Budgetierung im Vorfeld von Business
Coachings. Die Personalentwicklung
konnte bei Budgetplanungsgesprächen,
Nachfragen des Controllings oder der
Bereichsleitung nur unzureichend fun-
diert die Höhe einzuplanender Budgets
für Coachings darlegen.
Um bei künftigen Business Coachings
die Zielvorstellungen aller Stakeholder-
Gruppen zu berücksichtigen, die Aus-
wahl geeigneter Business Coachs zu
systematisieren, Business Coaching
in ein holistisches Personalentwick-
lungskonzept zu integrieren und klare
Budgetregeln zu etablieren, wurde ein
standardisierter Prozess erarbeitet. So
konnte das Coaching in der Praxis signi-
fikant verbessert werden und der neue
Prozess scheint auch auf andere Unter-
nehmen übertragbar.
Der neue Business-Coaching-Prozess
Der Ablauf eines Business Coachings
nach dem neuen Prozess lässt sich wie
folgt skizzieren: Der Bedarf für ein Busi-
ness Coaching kann vom Klienten selbst
erkannt werden, von seinem Vorgesetz-
ten, von der Personalentwicklung oder
von einem HR Business Partner. In je-
dem Fall findet ein Gespräch zwischen
Vorgesetztem und Klienten statt, in dem
der Bedarf konkretisiert, abgestimmt
und vereinbart wird. Zu diesem Zweck
wurde ein Antragsformular entwickelt,
welches die Personalentwicklung be-
reitstellt und vom Vorgesetzten und
Klienten gemeinsam ausgefüllt wird.
Zusammen formulieren beide an dieser
Stelle eine erste Beschreibung der Prob-
lemstellung und der Ziele des Business
Coachings. Am Ende des Antrags be-
zeugen sowohl Führungskraft als auch
Klient per Unterschrift, dass die Kosten
des Business Coachings im Abteilungs-
bereich getragen werden und beide die
aktive Bereitschaft zeigen, den Prozess
zu unterstützen und aktiv an ihm mit-
zuwirken.
Im nächsten Schritt kommt es zu
einem Gespräch zwischen Klienten und
Personalentwicklung. Danach empfiehlt
die Personalentwicklung ein oder zwei
mögliche Business Coachs, je nach Pro-
blem- und Zielstellung. Die Personalent-
wicklung von Otto Bock hat zu diesem
Zweck einen Pool von Business Coachs
mit unterschiedlichen Arbeitsschwer-
punkten zusammengestellt. Die Zusam-
menstellung dieser Datenbank stellte
die Personalentwicklung vor Heraus-
forderungen: Da die Begriffe „Business
Coach“ und „Business Coaching“ nicht
geschützt sind, sah sich die Personalent-
wicklung mit einem unübersichtlichen
Dienstleistungsangebot konfrontiert.
Sie erarbeitete, nach Konsultation an-
derer, vorrangig beteiligter Stakeholder-
Gruppen, einen Kompetenzkatalog, der
persönlichkeitsbezogene und wissens-
bezogene Kompetenzen als Qualitäts-
ausweise für geeignete Business Coachs
beinhaltet. Insbesondere fachliche Wirt-
schaftskompetenz, psychologische und
soziale Kompetenz stehen an vorderen
Positionen, wenn es darum geht, die
Bewertung von Business Coachs zu ge-
wichten. Der gewählte Kriterienkatalog
präferiert ähnliche Kompetenzbereiche,
wie auch andere Unternehmen sie zur
Auswahl von Business Coachs anwenden.
Chemiegespräch als Voraussetzung
Das Unternehmen Otto Bock arbei-
tet vorrangig mit externen Business
Coachs zusammen. Die Gründe hierfür
sind unter anderem der Wunsch nach
expliziter Branchen- und Unterneh-
mensfremdheit und, insbesondere bei
Business Coachings für Fach- und Füh-
rungskräfte, auch die Umgehung von
Loyalitäts- und Hierarchiekonflikten
zwischen Business Coach und Klienten.
Je nach Problemsituation empfiehlt die
Personalentwicklung dem Klienten die
Coachs aus der Datenbank und übergibt
ihm die entsprechenden Profile. Um den
Klienten bei einer möglichst objektiven
Auswahl zu unterstützen, hat die Per-
sonalentwicklung ein standardisiertes
Profil vorbereitet, das alle ausgewählten
Business Coachs ausfüllen müssen und
das in der zentralen, von der Personal-
entwicklung geführten Datenbank hin-
terlegt ist. Die Personalentwicklung in-
formiert die jeweiligen Business Coachs
darüber, wenn sie ihre Profile an einen
möglichen Klienten weitergegeben hat.
Der Klient begutachtet die Profile und
entscheidet sich für die Kontaktaufnahme
zu einem oder beiden Business Coachs
zur Vereinbarung eines sogenannten
„Chemiegesprächs“. Das persönliche
Da der Begriff „Business
Coaching“ nicht ge-
schützt ist, sah sich die
Personalentwicklung
mit einem unübersicht-
lichen Dienstleistungs-
angebot konfrontiert.