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03 / 14 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
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Ein Großteil der Projektzeit muss vor der
ersten Zeile Programmcode in die Kon-
zeption fließen. Zudem sollten möglichst
früh alle Betroffenen eingebunden wer-
den. Generell gilt ferner: Lieber einmal
zu viel miteinander reden, als hinterher
teure Doppelarbeit leisten müssen. Der
Lohn dieser Mühen ist ein Gewinn an
Überblick und Zeit, sodass neben dem
Tagespensum endlich Zeit für strategi-
sche Themen bleibt.
Sascha Häuser
ist als
Managing Consultant für ROC
Deutschland tätig.
Wenn Personal- und IT-Abteilung gemeinsam die Softwareumgebung verbessern
wollen, etwa fürs Vergütungsmanagement, sind folgende Punkte zu bedenken:
Sind die fachlichen Anforderungen vollständig und final definiert?
Existiert eine global harmonisierte Prozessdefinition?
Wurden lokale Experten in die Definition der fachlichen Anforderungen involviert,
um lokale Besonderheiten zu berücksichtigen?
Besteht ein gemeinsames Verständnis der Anforderungen sowohl zwischen HR
und IT als auch auf lokaler und globaler Ebene?
Sind die Projektziele bekannt?
Ist das Projektvorgehen definiert und an die Projektmitglieder kommuniziert?
Wer sind die Stakeholder und wann und wie sind sie im Projekt zu beteiligen?
Sind alle erforderlichen Gremien (Datenschutz, Arbeitnehmervertretung und so
weiter) involviert?
Wurden lokale und globale rechtliche Anforderungen geprüft und berücksichtigt?
Welche Abhängigkeiten zu anderen Projekten und Themen existieren?
Ist eine IT-Strategie hinsichtlich der Produktauswahl zu beachten?
Existiert eine valide Zeit- und Ressourcenplanung samt Meilensteinen?
Sind die notwendigen Ressourcen benannt und verfügbar?
Sind die organisatorischen und technischen Rahmenbedingungen gegeben?
Welches sind die Projektrisiken?
Damit IT-Projekte klappen
Checkliste
Quelle: Häuser
Generell ist zu beachten: Bevor es ans Programmieren geht, müssen alle wesentlichen
Fragen geklärt und das Konzept klar sein – sonst wird am Ende alles viel teurer.
Alles komplizierter macht auch der
Gesetzgeber. HR und IT müssen immer
neue Regelungen beachten, vermehrt
auch seitens der EU. Vor allem im Fi-
nanzsektor werden die Vorschriften im-
mer detaillierter und greifen auch in die
Gehaltsstrukturen ein. Auch die frühzei-
tige Einbindung lokaler Experten in die
Konzeption eines globalen Vergütungs-
managements ist zu bedenken. Interna-
tional agierende Konzerne müssen ihre
IT-Systeme so aufstellen, dass die vielen
unterschiedlichen lokalen Regelungen
einheitlich abgedeckt werden können.
Schott AG ließ sich von SAP inspirieren
Um dies zu umgehen, war es beim inter-
nationalen Spezialglashersteller Schott
AG üblich, dass jedes Land seine eige-
ne HR- und Vergütungssoftware nutzte.
„Viele Daten wurden in Excel erfasst –
doch eine weltweit einheitliche Lösung
war unser Ziel“, erzählt Dirk Seidel,
Leiter Compensation und Benefits bei
Schott. Seit zwei Jahren wird intensiv an
dieser IT-Vereinheitlichung gearbeitet.
Dabei geht es jedoch nicht nur um die
Einführung einer neuen Software. „Wir
mussten entscheiden, welche Prozesse
wir bis zu welchem Detailgrad abbilden.
Nach intensiver Diskussion wurden
letztlich die Prozessschritte identifiziert,
welche im SAP-Standard genutzt werden
können und welche unbedingt abwei-
chend programmiert werden müssen.“
Dies habe am Ende die Einführungs
kosten stark reduziert, so Seidel.
Ziel war, die neuen Vergütungspro-
zesse im Rahmen einer großen Um-
stellung weltweit auf SAP auszurollen
– samt Performance Management, Lear-
ning Solution und Talent Management.
Eine Schwierigkeit sei gewesen, dass die
Stammdaten außer in Deutschland nur
in den USA schon in SAP erfasst waren,
sagt Seidel. Ansonsten mussten Excel-
Tabellen manuell übertragen werden.
„Das erhöht erst mal die Fehleranfällig-
keit“, weiß Seidel.
Viele Unternehmen leiden unter feh-
lenden oder fehlerhaften Stammdaten.
Das macht manche Aufgabe unmöglich,
etwa die Erstellung eines globalen Stel-
lenkatalogs, der oft die Basis ist, um eine
Sollbezahlung zu definieren.
Für Vergütungsexperte Seidel jeden-
falls zeigt die Prozessumstellung deut-
liche Effekte, nicht nur in Form von
Zeitgewinn: „Früher musste ich drei- bis
viermal pro Jahr durch die einzelnen
Länder ziehen und dort Gehaltsrunden
durchführen“, so der Schott-Manager.
Heute laufen diese Runden für dieselben
Mitarbeiter einmal jährlich über SAP.
Fazit: Reden spart Geld
Bei IT-Projekten der Personalabteilung
gilt wie bei allen anderen IT-Projekten: