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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
E
in umfassendes Tool für ein
ganzheitliches Vergütungsma-
nagement – das ist der Traum
von HR. Die Simulation der Ef-
fekte von Gehaltsanpassungen auf die
Personalkosten und die direkte Verknüp-
fung der Unternehmensperformance mit
Bonusbudgets sind nur zwei Aspekte,
die ein IT-Vergütungsmanagement er-
möglichen sollte. Auch die Verwaltung
von Long-term-Incentives inklusive der
erforderlichen Rückstellungen und Ma-
lusregelungen, globale Vergütungsver-
gleiche und Stellenbewertungen sollten
per Mausklick verfügbar sein.
Doch bevor solche HR-Träume wahr
werden, ist meist viel Arbeit nötig. Es
ist nicht damit getan, dass die Personal-
abteilung eine Aufgabe skizziert und IT
diese umsetzt. Damit die IT-Mitarbeiter
überhaupt verstehen, was hinter den
Vorstellungen der HR-Manager steht,
sollte zunächst ein ausführliches Fach-
konzept erstellt werden.
Fachkonzept unentbehrlich
Dieses beginnt mit der Definition von
Grundbegriffen, die aus HR-Sicht ver-
meintlich klar sind – etwa damit, was
genau unter einem Gehalt zu verstehen
ist, also welche Bestandteile oder Lohn-
arten zu berücksichtigen sind, und wie
sich ein Jahresgehalt errechnet. Und
wie definieren sich Größen wie Jahres-
grundgehalt, Gesamtvergütung (Total
Compensation) und Jahreszielgehalt in
IT-Sprache? Ebenfalls vorab geklärt wer-
den muss die Zielgruppe des zu schaf-
Von
Sascha Häuser
fenden IT-Tools. Wer sind die Haupt-
anwender – Führungskräfte in einem
Manager-Self-Service oder HR? Benötigt
man eventuell verschiedene Sichtwei-
sen in unterschiedlicher Granularität,
um alle Zielgruppen zu befriedigen?
Extrem wichtig ist, dass von Anfang
an genau feststeht, welche Fragen das
System beantworten soll. Ist die durch-
schnittliche Gehaltsentwicklung für eine
Stelle oder Funktion gefragt oder wer-
den interne und externe Benchmarks für
Vergütungsvergleiche herangezogen?
Nur wenn solche Punkte vor Beginn der
IT-Realisierung geklärt sind, können
Programmierer zielgenau arbeiten. Ein
ausführliches Fachkonzept ist daher
unentbehrlich. Ohne diese gedankliche
Vorarbeit besteht die Gefahr, dass An-
forderungen nachträglich hinzugefügt
werden müssen – was Zusatzkosten und
Verzögerungen bedeutet. Oder es wer-
den am Ende Nachbesserungen nötig,
sodass wieder Stückwerk rauskommt.
Sehr wichtig für eine erfolgreiche Zu-
sammenarbeit von HR und IT ist laut
Ralf Weterings von Munich Re, einem
der international führenden Rückversi-
cherer, eine nachdrückliche IT-Koordina-
tion. „Zuweilen kommen Zweizeiler wie:
Die Unternehmensleitung wünscht...“,
berichtet der Leiter Payroll und Time
Management. Dann müsse dringend
nachgefragt werden, was denn wirklich
genau gewünscht werde. „Sonst wird
eventuell ein Ferrari gebaut, der aber
nur im ersten Gang in einer Zone 30
bewegt wird“, so Weterings. Häufig rei-
che eine kleinere, weniger aufwendige
Lösung aus. „Personaler setzen bei der
IT-Umsetzung oft zu viel voraus.“
Ein Dolmetscher hilft
Damit IT und HR sich besser verstehen,
regt Weterings eine personelle Durch-
lässigkeit zwischen den Abteilungen
an. Die Funktion der IT-Koordination als
Bindeglied zwischen Fachbereich und IT
ist heute bei Munich Re im HR-Bereich
angesiedelt und mit einem einstigen
SAP-Berater besetzt. Dessen Verwurze-
lung in der Technik bei gleichzeitiger
Nähe zu HR bewirke, so Weterings, dass
die beiden Abteilungen nicht mehr an-
einander vorbeireden. Sollte es intern
niemanden geben, der eine derartige
Dolmetscherrolle einnehmen kann, ist –
vor allem bei größeren Projekten – ein
externer Berater sinnvoll.
Immer wichtiger werden auch mobile
IT-Lösungen. Führungskräfte wünschen
sich Anwendungen, die einfach zu bedie-
nen sind, schick aussehen und auf dem
Smartphone ebenso wie auf dem Tablet
Fast wie zwei Welten
ANALYSE.
Ohne komplexe Technik kriegt man das Vergütungsmanagement kaum noch
in den Griff. Doch IT- und HR-Leute denken, sprechen und handeln sehr verschieden.
Damit die IT-Mitarbeiter
überhaupt verstehen,
was hinter den Vorstel-
lungen der HR-Manager
steht, sollte zunächst
ein ausführliches Fach-
konzept erstellt werden.