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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
Wenn aber in einer Dienstleistungs-
gesellschaft der wichtigste Erfolgsfaktor
der Mitarbeiter ist, sollte man sich dann
nicht auch gezielt mit personalstrate-
gisch relevanten Entwicklungen befas-
sen, mit dafür ausgebildetem Personal
und Prozessen, die aus den vielfältigen
und komplexen Informationen diejenigen
herausfiltern, die von Bedeutung sind?
Die operativen Aufgaben von heute
professionell bewältigen und dabei die
strategischen Weichenstellungen für
eine erfolgreiche Zukunft vornehmen –
darauf kommt es an, wenn HR dauerhaft
ein anerkannter Werttreiber für das Un-
ternehmen sein möchte. Mit Trendarbeit
gewinnt HR als strategischer Partner
Profil, weil das Personalressort gesell-
schaftliche, soziale, wirtschaftliche und
technische Entwicklungen systematisch
beobachtet und analysiert und danach
konkrete Handlungsempfehlungen für
ein zukunftsorientiertes Personalma-
nagement gibt.
Die Systematik des freien Denkens
führt zum Erfolg
Benötigt wird eine HR-Trendarbeit, mit
einem klar definierten Auftrag und
Handlungsrahmen sowie einem HR-
Trendmanager, der über den Tellerrand
des Personalgeschäfts und des eigenen
Unternehmens blicken kann. Er muss In-
formationen filtern, Veränderungen me-
thodisch sicher bewerten und trotzdem
flexibel und kreativ handeln können.
Insbesondere das Spiel mit metho-
dischen Instrumenten zur Trendbewer-
tung und dem freien, ergebnisoffenen
Denken verhindert, dass Trendarbeit zur
reinen Statistik verkommt. Nur wer mit
einer gesunden Portion Querdenkens
die wichtigen, praxisrelevanten Fragen
stellt, kann einer Analyse die Tiefe und
Realitätsnähe geben, um am Schluss
eines Trendbewertungsprozesses einer-
seits objektive, valide und reliable sowie
andererseits umsetzbare und nutzen-
stiftende Ergebnisse zu erhalten. HR-
Trendarbeit braucht also beides, Geist
und Werkzeug, um zum Kompass einer
strategischen, zukunftsweisenden Per-
sonalarbeit zu werden.
Mit der Implementierung der Trend
arbeit in HR entwickelt die Personal-
funktion die Fähigkeit, Signale und
Veränderungen sowohl innerhalb als
auch außerhalb des Unternehmens zu
erkennen. Entscheidend ist dann, die-
se Trends trotz ihrer unterschiedlichen
Veränderungsgeschwindigkeit und -in-
tensität zu verstehen, sie treffsicher zu
interpretieren und angemessen zu agie-
ren. Personaler, die die Fähigkeit haben,
Veränderungen früher als andere zu an-
tizipieren und die daraus erwachsenden
Chancen und Risiken zu erkennen, haben
einen entscheidenden Wettbewerbsvor-
teil im Kampf um die besten Talente.
Analyse, Trendbewertungsprozess
und fachliche Expertise
(Mega-)Trends müssen immer im Ge-
samtkontext betrachtet werden. Sie sind
miteinander verbunden, haben Wech-
selwirkungen untereinander und mit
der Umwelt, auf die sie wirken, auf die
man sich nur dann adäquat einstellen
kann, wenn man das große Ganze sieht.
Daher darf bei systematischer Trendar-
beit eine umfassende, ganzheitliche Re-
cherche und Analyse nicht zu kurz kom-
men. Aus einer singulären Beobachtung
in blindem Aktionismus unmittelbar
Maßnahmen abzuleiten, wäre falsch.
Ein Beispiel: Natürlich lässt sich auf
den Megatrend „Werteveränderung“
reagieren, indem Unternehmenswerte
aufgestellt und kommuniziert werden.
Doch Aufgabe einer professionellen HR-
Trendarbeit wäre es gewesen, den Trend
zu hinterfragen und auf seine tatsächli-
che, unternehmensspezifische Relevanz
© poosan / Fotolia.com
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP)
hat definiert, wodurch sich gutes HR-Trendmanage-
ment auszeichnet.
•
Es läuft nach einem definierten Prozess ab.
•
Es hat (jährlich) definierte Ziele.
•
Es bezieht Führungskräfte und Mitarbeiter anderer
Unternehmensbereiche ein.
•
Es ist über Trendnetzwerke mit anderen Unternehmen
verbunden.
•
Es beeinflusst die strategische Personalplanung.
•
Es beeinflusst die strategische Unternehmensplanung.
merkmale guter trendarbeit
Trends aufspüren
ist eine wichtige
HR-Aufgabe.