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Organisation
_Trendmanagement
personalmagazin 03 / 14
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
Marco Esser
ist Bereichs-
leiter „HR Business Manage-
ment“ bei der Commerzbank
AG in Frankfurt am Main.
Bernhard Schelenz
ist
Geschäftsführer der Schelenz
GmbH – Kreative Beratung für
HR – mit Sitz in Großkarlbach.
zu prüfen. So kann es zum Beispiel in
einem familiengeführten Traditionsun-
ternehmen eine gelebte und fest veran-
kerte Unternehmenskultur mit klarem
Wertekodex geben, die mit dem kolli-
diert, was ein rühriges Projektteam als
Reaktion auf den Megatrend „Wertever-
änderung“ erarbeitet hat.
Durch einen klar definierten Trend-
prozess, ergänzt durch Analysen zum
Nutzenpotenzial und Realisierungsauf-
wand geeignet erscheinender Maßnah-
men sowie deren Einordnung in die
eigene kulturelle, organisationale und
(IT-)technische „Readiness“ wird eine
fehlleitende Handlungsempfehlung ver-
mieden. Diese Bewertung wird – ergänzt
durch eine ROI-Betrachtung – in einem
Trendreport Entscheidungsgrundlage
für das Topmanagement. Trendmetho-
dische und personalfachliche Exper-
tise sowie Kenntnis der spezifischen
Unternehmens(um)welt sind also essen-
zielle Eigenschaften eines erfolgreichen
HR-Trendmanagements.
Das HR-Trend-Team
Wer sich den (Mega-)Trends systema-
tisch widmen möchte, braucht Men-
schen, die das können, und die die Be-
fugnis haben, Dinge anzustoßen. Diese
Stelle füllt am besten ein HR-Trendma-
nager aus. Bei ihm laufen die Informatio
nen zusammen, die im Unternehmen, in
der Branche, im Markt und in anderen
Umfeldern Trends beschreiben.
Für das Aufspüren sind die HR-Trend-
scouts zuständig. Diese Trendscouts
können und sollen alle HR-Mitarbeiter
sein. Sie sind Netzwerker und halten
permanent Ausschau nach Anzeichen
anstehender Veränderungen – perso-
nalwirtschaftlich relevanter Verände-
rungen, aber auch Veränderungen, die
implizit auf die Personalarbeit wirken.
Trendscouts sollten jedoch auch aus den
unterschiedlichsten Unternehmensbe-
reichen sowie aus anderen Branchen
stammen. Sie sind Betriebswirte, Ju-
risten, Informatiker oder Gesellschafts-
wissenschaftler – und es spricht auch
nichts dagegen, einen Historiker mit Pro-
gnosen zu betrauen. Bringen doch auch
Erfahrungen aus der Vergangenheit Er-
kenntnisse für das, was kommen könnte.
Fakt ist, dass diese Trend-Erforscher
in den Unternehmen nur selten den Ti-
tel „Trendscout“ tragen. Sie heißen Un-
ternehmensentwickler, Risikomanager
oder Marketingstratege. Sie eint, dass
ihnen das Unternehmen zutraut, vali-
de Aussagen über Fragestellungen zu
liefern, deren Relevanz sich abzeichnet
oder die Bedeutung gewinnen könnten
und in der Zukunft liegen. Dieses Know-
how sollte die HR-Trendarbeit nutzen.
Aber nicht das Etikett zählt, sondern die
Inhalte – und das Ergebnis.
HR-Trendarbeit ist Erfolgsfaktor
HR-Trendarbeit ist eine zentrale Kompo-
nente, damit HR seine Rolle als Navigator
aktiv annimmt. HR-Trendarbeit ist Zu-
kunftsarbeit– und Zukunft wird immer
von Menschen gemacht. Daher müssen
Personaler die Menschen mitnehmen
und Mitarbeiter und Führungskräfte ad-
äquat auf das Morgen vorbereiten. Mit
den Instrumenten einer systematischen
Trendarbeit fällt der HR-Trendarbeiter
dabei nicht auf Modeerscheinungen he-
rein, sondern erkennt die für HR rele-
vanten Veränderungen rechtzeitig und
entwickelt so HR zu einer vorausschau-
end agierenden Unternehmensfunktion.
Für HR-Verantwortliche muss das The-
ma Trendmanagement deshalb künftig
fest zum Kanon gehören.
I. Nutzenpotenzial
Quelle: Esser/Schelenz (2013) „Zukunftssicherung durch HR-Trendmanagement“
methodische verifizierung von trends
1. Analyse:
Chancen offensiven
Vorgehens
2. Analyse:
Risiken defensiven
Vorgehens
3. Ergebnis:
Nutzenpotenzial
II. Realisierungs-
aufwand
4. Analyse:
Risiken offensiven
Vorgehens
5. Analyse:
Komplexität defensiven
Vorgehens
6. Ergebnis:
Realisierungsaufwand
III. Verortung
7. Bewertungsmatrix
Nutzenpotenzial
Zukunft
Chance
Optimie-
rung
Risiko
Realisierungsaufwand
=
=
+
=
+
IV. a Ausgangslage
8. Trend-Readiness-Check
IV. b Investition
9. Kostenschätzung
Die Abbildung zeigt einen systematischen Trendmanagementprozess, ergänzt durch Analysen zum Nutzenpotenzial und Realisierungs-
aufwand geeigneter Maßnahmen sowie deren Einordnung in die kulturelle, organisationale und (IT-)technische „Readiness“.