Basic HTML-Version
32
Management
_Teamarbeit
personalmagazin 03 / 14
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
sich das Team vorschnell auf einen un-
günstigen Lösungsweg verständigt oder
eine unpassende Lösung für ein Problem
wählt. Die männlichen Juristen können
beispielsweise die Psychologinnen davor
bewahren, in das Bewerbungsgespräch
Fragen aufzunehmen, die gegebenen-
falls arbeitsrechtlich nicht erlaubt sind.
Subgruppen spalten sich ab
Die Forschung zeigt jedoch, dass Teams
mit einer hoher „Diversity Faultli-
ne“ mit negativen Konsequenzen der
Subgruppenbildung rechnen müssen.
Starke „Diversity Faultlines“ schwä-
chen den Zusammenhalt im Team und
verstärken den Wettbewerb zwischen
den Subgruppen. Die Psychologinnen
aus der Schweiz grenzen sich von den
deutschen Juristen ab. Es entsteht eine
„Wir gegen die“-Haltung. Die eigene
Subgruppe wird als sympathisch und
individuell erlebt und man versucht, ihr
möglichst viel Positives wie zum Bei-
spiel zusätzliche Ressourcen zukommen
zu lassen. Für die andere Subgruppe gilt
das Gegenteil. Sie wird als homogener
Block wahrgenommen („die deutschen
Juristen“), dem Misstrauen und wenig
Respekt entgegengebracht wird. Aus
anfänglichen Sachkonflikten entstehen
vermehrt persönliche Konflikte, die sich
intensivieren können und eskalieren. Es
entstehen persönliche Feindschaften.
Auch der für jede komplexe Aufgabe
in einem Projekt notwendige Wissens-
austausch wird eingeschränkt. Über die
Diversitätskluft hinweg findet weniger
Kommunikation statt. Die Schweizer
Psychologinnen sprechen zwar noch
untereinander, tauschen sich jedoch we-
niger mit den deutschen Juristen aus. In-
formationen gehen verloren oder werden
nicht weitergegeben. Diese sozio-emoti-
onalen Prozesse wirken sich negativ
auf die Leistung der Gruppe aus. Es
entsteht Frustration durch Misserfolge,
da die Kräfte weniger auf ein gemein-
sames Ziel fokussiert werden. Durch die
Abgrenzung von der „Outgroup“ leidet
nicht nur die Leistung, sondern auch die
Stimmung im Team. Die Teammitglieder
sind weniger zufrieden mit ihrem Team
und mit ihrer Arbeitssituation.
Homogene Teams sind keine Lösung
Interessant ist nun, wie sich die Risiken,
die mit starken „Diversity Faultlines“
einhergehen, eindämmen lassen: Zu-
nächst kann eine Führungskraft, wenn
sie ein Team zusammenstellt, darauf
achten, dass die Gefahr einer starken
Subgruppenbildung abgemildert wird. In
unserem Beispiel sollte Anke Schuler je-
doch auf keinen Fall bei komplexen Auf-
gaben homogene Teams bilden, indem
sie ausschließlich Schweizer Psycholo-
Bisher beziehen sich Studien meist nur auf ein einziges Diversitätsmerkmal, um
Teamprozesse zu vergleichen. Eine neue Studie erweitert den Fokus.
Globalisierung und demografischer Wandel führen dazu, dass Teams in Unternehmen
zunehmend aus Menschen mit diversen Bildungswegen, kulturellen Hintergründen und
Altersklassen bestehen. In einem Forschungsprojekt der SRH Hochschule Berlin und der
Leuphana Universität Lüneburg wird daher untersucht, welchen Einfluss diese Entwick-
lungen auf die Zusammenarbeit in Teams haben. Wenn Sie als Führungskraft zusammen
mit Ihrem Team die Forschung in diesem Bereich unterstützen möchten, folgen Sie bitte
diesem Link
Die Beantwortung des Fragebogens dauert etwa 25 Minuten.
Alle Daten werden
anonym erfasst und ausschließlich für Forschungszwecke ausgewertet. Nach Abschluss
und Auswertung der Studie erhalten die Teilnehmer einen exklusiven Zugang zu den
Gesamtergebnissen.
Zusammenarbeit in diversen Teams
Forschungsprojekt
„Diversity Faultlines“ drücken die Wahrscheinlichkeit aus, dass ein Team in mehrere
Subgruppen zerfällt. Ihre Stärke lässt sich mathematisch berechnen.
Um die Stärke der „Diversity Faultline“ zu berechnen, eignet sich die sogenannte „Ave-
rage Silhouette Width“ (ASW), ein clusterbasierter Index für das Ausmaß der Teilung
eines Teams in Subgruppen. Dabei wird die maximale Homogenität innerhalb von Sub-
gruppen, die maximale Heterogenität zwischen Subgruppen und die optimale Anzahl
an Subgruppen innerhalb des Teams berücksichtigt. Alle möglichen Zuteilungen eines
Mitglieds zu jeder möglichen Subgruppe werden simuliert. Es wird die Zuteilung ausge-
wählt, die maximale Homogenität innerhalb und maximale Heterogenität zwischen den
Subgruppen ermöglicht.
In einem Team mit zwei Subgruppen (A, B) gibt die „Individual Silhouette Width“ s
(i)
an, wie gut jedes Teammitglied in die eine Subgruppe im Vergleich zur anderen passt.
Zur Berechnung benötigt man die durchschnittliche Unähnlichkeit eines Mitglieds (i) zu
allen Mitgliedern der Subgruppe A (a
i
) und zu allen Mitgliedern der Subgruppe B (b
i
).
Der Durchschnitt aller s(i) ergibt das ASW-Maß als Index für die Stärke der „Diversity
Faultline“. Der Index lässt sich mit dem frei verfügbaren Statistikprogramm R und dem
Zusatzpaket „asw.cluster“ berechnen. Eine genaue Anleitung zur Berechnung finden
Sie im Internet unter
Berechnung der „Diversity Faultline“
Formel
s
(i)
=
b
i
– a
i
max(a
i
, b
i
)