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03 / 14 personalmagazin
Prof. Dr. Carsten C.
Schermuly
ist Professor für
Wirtschaftspsychologie und
leitet den entsprechenden
Studiengang an der SRH Hochschule Berlin.
Franziska Schölmerich
ist Promotionsstudentin an der
Leuphana Universität Luneburg
und wissenschaftliche Mitar-
beiterin an der SRH Hochschule Berlin.
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ginnen in das Team holt; sonst kann der
kreativitätsfördernde Wissensaustausch
verloren gehen. Sie kann aber bei der
nächsten Teamzusammenstellung darauf
achten, dass verschiedene Diversitäts-
merkmale so verteilt sind, dass die „Di-
versity Faultline“ niedrig ist und die Bil-
dung von Subgruppen verhindert wird.
Wenn ein Team bereits besteht und
neue Mitglieder aufgenommen werden
sollen, dann sollte der Teamleiter darauf
achten, dass diese nicht zusätzlich die
Subgruppenbildung verstärken. In un-
serem Beispiel wäre es nicht sinnvoll,
die neuen Stellen mit Schweizer Psycho-
loginnen oder deutschen Juristen zu be-
setzen. Geeigneter wären ein deutscher
Psychologe oder eine Juristin aus der
Schweiz. Sie könnten mit einer ausrei-
chend hohen sozialen Kompetenz eine
Brückenfunktion zwischen den beiden
Subgruppen einnehmen und für mehr
produktiven Austausch sorgen.
Vom Diversity-Gedanken überzeugt
Darüber hinaus konnten Studien bele-
gen, dass Persönlichkeitsmerkmale wie
eine ausgeprägte Offenheit gegenüber
neuen Erfahrungen negative Effekte
von „Diversity Faultlines“ abschwächen
können. Auch positive Diversitätsüber-
zeugungen sind dabei wichtig – die
Teammitglieder sollten überzeugt davon
sein, dass Teams und Unternehmen von
der Diversität der Mitglieder profitieren
können und diese notwendig ist, um
den komplexen Herausforderungen der
heutigen Zeit begegnen zu können. Je
stärker positive Diversitätsüberzeugun-
gen im Team verbreitet sind, desto mehr
schätzen einzelne Mitglieder die Diver-
sität und desto enger arbeiten sie mit
anderen zusammen.
Hier ist in unserem Beispiel Anke
Schuler als Führungskraft in einer be-
sonderen Verantwortung und sollte als
Vorbild handeln. Führungskräfte haben
mit ihren eigenen Diversitätsüberzeu-
gungen Modellcharakter. Sie sollte vor
dem Team deutlich machen, dass die Di-
versität der Teammitglieder ein großes
und wertvolles Potenzial ist, um kom-
plexe Aufgaben zu lösen.
Auch ein starkes übergeordnetes Iden-
titätsgefühl als Team, geteilte Normen
und gemeinsame Ziele wirken sich posi-
tiv auf Prozesse innerhalb von Teams mit
starken „Diversity Faultlines“ aus. Wenn
zum Beispiel die Psychologinnen aus der
Schweiz und die deutschen Juristen sich
als Personaler verstehen und sich mit
dieser übergeordneten Rolle identifizie-
ren können, schwächt das die negativen
Effekte starker „Diversity Faultlines“ ab.
Führungskräfte sollten vor allem die
Gemeinsamkeiten der Mitglieder beto-
nen. Hilfreich kann hier sein, einzelne
Mitglieder für das ganze Team sprechen
zu lassen oder als Führungskraft das
Thema „Zusammenhalt“ explizit anzu-
sprechen. Weiterhin sollte der Teamlei-
ter dafür sorgen, dass sich gemeinsame
Normen im Team etablieren und das
Team gemeinsame Ziele besitzt. Für
die Normen und die Ziele ist es wichtig,
dass diese von allen Teammitgliedern
geteilt werden. Wenn eine Subgruppe
die gemeinsamen Ziele akzeptiert und
die andere nicht, können Konflikte so-
gar verstärkt werden. Deswegen sollten
möglichst alle Teammitglieder bei der
Zielbildung ausreichend beteiligt sein.
Zudem sollten Führungskräfte ein
konstruktives Konfliktmanagement im-
plementieren, damit Vorurteile abgebaut
und Differenzen offen angesprochen
werden. So entdecken die Teammit-
glieder Gemeinsamkeiten und es ent-
steht Vertrauen innerhalb des Teams.