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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
glieder miteinander verbunden sind.
Wenn die Schweizer Psychologinnen
zusätzlich alle jung sind und die männ-
lichen deutschen Juristen eher älter,
dann wird die Diversitätskluft noch stär-
ker. Für jedes Team kann die „Diversity
Faultline“ berechnet werden. Forscher
haben dafür Formeln entwickelt (siehe
Kasten auf Seite 32). Aus der Berech-
nung können Werte zwischen null und
eins resultieren. Je höher der Wert ist,
desto höher sind die „Diversity Fault-
lines“ und damit das Potenzial für eine
Subgruppenbildung. Eine rechnerische
Zusammenfassung von 39 Studien mit
über 4.000 untersuchten Teams zum
Einfluss von „Diversity Faultlines“ be-
legt, dass „Diversity Faultlines“ Grup-
penprozesse besser erklären können
als die Betrachtung einzelner Diversi-
tätsmerkmale. Sherry M. B. Thatcher,
University of Louisville, und Pankaj C.
Patel, Ball State University, haben diese
Zusammenfassung 2011 veröffentlicht.
Diverse Teams bergen viel Potenzial
Welche Konsequenzen haben nun solche
„Diversity Faultlines“? Zunächst einmal
besitzen Teams aus Mitgliedern, die
sich stärker voneinander unterscheiden,
viele Potenziale. Durch verschiedene
Perspektiven, Hintergründe und Exper-
tisebereiche der Teammitglieder können
sie mehr Vorschläge bei der Lösung von
Problemen entwickeln. Vielfältige Mit-
glieder bringen unterschiedliche Denk-
weisen, Problemlösungsansätze und
Erfahrungen in ein Projekt ein. Dadurch
wird das Team kreativer und kommt zu
besseren Lösungen.
Weiterhin werden die Teammitglieder
gefordert, sich stärker mit unterschied-
lichen Argumenten auseinanderzuset-
zen.Wenn die Schweizer Psychologinnen
argumentieren, warum ein Bewerbungs-
gespräch unbedingt strukturiert werden
muss, dann bekommen die deutschen Ju-
risten die Chance zu lernen. Aber auch
eine ausgewogene Diskussion und eine
vertiefte Verarbeitung von Wissen wer-
den begünstigt. So wird verhindert, dass
heit der Teammitglieder gibt es keine
einheitlichen Ergebnisse.
Aus diesemGrund sind Forscher inden
vergangenen Jahren dazu übergegan-
gen, nicht mehr nur einzelne Merkmale
der Teammitglieder, sondern die Kom-
bination mehrerer Merkmale gleichzei-
tig zu betrachten. Nach dem „Diversity
Faultline“-Ansatz haben weniger Ein-
zelmerkmale der Teammitglieder einen
Einfluss auf Teamprozesse und deren
Folgen; entscheidend ist die Anordnung
und der Zusammenhang verschiedener
wichtiger Diversitätsmerkmale wie zum
Beispiel Alter, Geschlecht oder Kultur.
Grenzen innerhalb eines Teams
„Diversity Faultlines“ sind hypotheti-
sche Trennlinien, die ein Team aufgrund
der Merkmale seiner Mitglieder in zwei
oder mehr Subgruppen unterteilen kön-
nen. Je ähnlicher die Mitglieder einer
Subgruppe untereinander sind und je
stärker sie sich von anderen Subgrup-
pen unterscheiden, desto stärker ist die
„Diversity Faultline“. Dabei können sich
zwei Teams mit dem gleichen Ausmaß
an Diversität bezüglich verschiedener
Merkmale erheblich in der Stärke ih-
rer „Diversity Faultline“ unterscheiden.
Eine starke „Diversity Faultline“ oder
Diversitätskluft liegt innerhalb des
Teams vor, wenn viele wichtige Diversi-
tätsmerkmale der Mitglieder miteinan-
der verbunden sind.
Dies lässt sich anhand des anfangs er-
wähnten Beispiels der beiden Teams von
Anke Schuler erläutern, denn hier liegt
eine starke „Diversity Faultline“ in Team
A vor: Alle Psychologen im Team sind
weiblich und kommen aus der Schweiz,
während alle Juristen männlich sind
und aus Deutschland stammen. In die-
sem Fall stehen sich zwei sehr homogene
Subgruppen gegenüber, die durch eine
starke „Diversity Faultline“ voneinan-
der getrennt werden. Im Team B besteht
eine ganz andere, ungebundene Vertei-
lung der Diversitätsmerkmale. Manche
Psychologen stammen aus Deutschland
und sind männlich, während andere
männliche Psychologen aus der Schweiz
kommen. Auch unter den Juristen sind
beide Geschlechter und Herkunftslän-
der vertreten. Die Diversitätsmerkmale
treten durchmischt auf. In diesem Fall
ist die Diversitätskluft gering und das
Potenzial für eine Subgruppenbildung
bleibt niedrig.
Die Subgruppe bildet ein Wir-Gefühl
Die Bildung von Subgruppen aufgrund
von einer hohen „Diversity Faultline“ be-
merken die Teammitglieder nicht unbe-
dingt bewusst, dennoch sind die Auswir-
kungen nachweisbar. Menschen neigen
dazu, sich selbst und andere aufgrund of-
fensichtlicher Merkmale wie Alter, Kultur
oder Geschlecht in Kategorien einzutei-
len. Sie finden andere Menschen sympa-
thisch, die den gleichen Kategorien ange-
hören und speisen ihre soziale Identität
aus dieser Zugehörigkeit. Es entsteht ein
Wir-Gefühl gegenüber der eigenen Sub-
gruppe. Die eigene Subgruppe wird als
sogenannte „Ingroup“ wahrgenommen,
die Mitglieder der anderen Subgruppen
als „die anderen“ (Outgroup). Durch die
erlebte Zugehörigkeit zur eigenen Sub-
gruppe bei gleichzeitiger Abgrenzung
von der anderen Subgruppe erhalten
Menschen wichtige Informationen darü-
ber, wer sie sind.
Die Unterscheidung zwischen den
Subgruppen wird umso stärker, je deut-
licher mehrere Merkmale der Teammit-
„Diversity Faultlines“
sind hypothetische
Trennlinien zwischen
den Subgruppen eines
Teams. Die Mitglieder
der Subgruppen weisen
gleiche Merkmale auf.