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sicherzustellen, wurde ein strukturierter
„Train the Trainer“-Ansatz eingeführt.
Damit wurden eine effektive Durchfüh-
rung und ein gemeinsamer Standard der
technischen Trainings an allen Standor-
ten gewährleistet.
Das Konzept sieht zudem vor, dass die
Servicemonteure im Anschluss an ein
Training auf neues technisches Wissen
geprüft werden. Anhand des Testergeb-
nisses wird ihnen zunächst für ein Jahr
ein Level zugewiesen (siehe Tabelle auf
Seite 25). Danach wird „On the Job“ be-
wertet, inwiefern sie das Gelernte im
Arbeitsalltag erfolgreich umsetzen. Der
Vorgesetzte beurteilt jährlich die Leis
tung mit Blick auf technische Fähigkei-
ten wie zum Beispiel Produktkenntnis
und die Arbeitseinstellung wie beispiels-
weise Kundenorientierung.
Entwicklungsperspektiven und Auf-
stiegsmöglichkeiten im Beruf spielen
eine wichtige Rolle in China, da sich der
berufliche Status auch auf den sozialen
Status auswirken kann. Eine Mitarbei-
terbefragung im Vorfeld des Projekts
ergab, dass die Gruppe der Service-
monteure einen großen Aufstiegswillen
hatte (85 Prozent positive Antworten),
aber die Möglichkeiten des Aufstiegs als
schlecht (elf Prozent) oder eher schlecht
(41 Prozent) einschätzte.
Großen Bindungsfaktor identifiziert
Genau hier setzt das Konzept des „Tech-
nical Levelings“ an, da es eine syste-
matisch planbare Karrierelaufbahn
verbunden mit entsprechender Quali-
fizierung und zudem nennenswerten
Gehaltszuwächsen für die Mitarbeiter
beinhaltet. Durch das Karrieremanage-
ment der Servicemonteure entstehen
sowohl für das Unternehmen als auch
für die Mitarbeiter Vorteile. So wird
einerseits der Personalbedarf adäquat
abgedeckt, indem die technischen Kar-
rieren systematisch entwickelt und ge-
plant werden. Und andererseits wird
die Arbeitsproduktivität gesteigert. Aus
Mitarbeitersicht ist das Konzept leicht
verständlich, transparent und direkt
wirksam: Es gibt zehn verschiedene
Level in vier Kategorien, die mit festen,
über die Level hinweg steigenden mo-
Sie punkten – und wir geben Ihnen Deckung.
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