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Management
_Personalentwicklung
personalmagazin 03 / 14
Katharina Baran
ist
Leiterin des Bereichs Ma
nagement Development der
Thyssenkrupp Elevator AG.
Dr. Bernadette Müller
leitet den Bereich HR-Strategy,
Projects & Compensation der
Thyssenkrupp Elevator AG.
natlichen Entgeltzulagen verknüpft sind
(siehe Tabelle auf Seite 25).
Bleibt die Arbeitsleistung hinter den
Standards für einen bestimmten tech-
nischen Level zurück, hat das eine Zu-
rückstufung zur Folge. Für jedes Level
sind jedoch Mindestverweildauern
vorgesehen und der Aufstieg kann bei
außerordentlich guten Leistungen be-
schleunigt werden. Berufserfahrene
Mitarbeiter können natürlich direkt auf
einem höheren Level einsteigen.
Leistung und Lohn abgestimmt
Die Wirksamkeit des Ansatzes basiert
insbesondere darauf, dass ausgehend
vom Leveling verschiedene Personalthe-
men, wie zum Beispiel Training und
Vergütung, sehr detailliert miteinander
abgestimmt und verknüpft sind. Die po-
sitive Wirkung des Leveling-Konzepts
zeigt sich darin, dass die Qualifikation
unter den Servicemonteuren innerhalb
eines Jahres erkennbar gestiegen ist –
das heißt, der Anteil der Mitarbeiter auf
höheren Leveln ist gestiegen oder auf
niedrigen Leveln gesunken.
Dies hat sich auch positiv auf die Pro-
duktivität im Servicebereich ausgewirkt:
Es gibt weniger Ausfälle durch bessere
Wartung, mehr Flexibilität im Arbeits-
einsatz und auch bessere Fähigkeiten im
„Troubleshooting“. Langfristig führt dies
zu geringeren Personal- sowieMaterialko-
sten und unterstützt somit das Erreichen
der Unternehmensziele. In Anbetracht
dessen, dass ein sehr großer Anteil an
neuen und zum Teil wenig erfahrenen
Mitarbeitern kontinuierlich in die Orga-
nisation aufgenommen und qualifiziert
wird, ist dieses Ergebnis ein beachtlicher
Erfolg für die HR-Arbeit. Bis heute fanden
über 150 Trainings für Servicemonteure
statt. Im vergangenen Geschäftsjahr ha-
ben circa 2.000 Servicemonteure in mehr
als 50 Niederlassungen die Schulungen
durchlaufen. Aufgrund dieses Erfolgs
wurde der Ansatz auf weitere Mitarbei-
tergruppen ausgedehnt.
Die besondere Innovation des Kon-
zepts liegt in dem ganzheitlichen, integ-
rierten Ansatz. Viele bisher unabhängig
voneinander existierende Instrumente
wurden für ein spezifisches Mitarbei-
tersegment aufeinander abgestimmt
und miteinander verknüpft. Das „Tech-
nical Leveling“-Konzept bietet sowohl
Trainings, Zertifizierungen und Karri-
erepfade als auch ein äußerst ausdiffe-
renziertes Entgeltsystem.
Kulturelle Aspekte beachtet
Eine weitere Besonderheit und gleich-
zeitig einen maßgeblichen Erfolgsfaktor
stellt die kulturelle Passung des Kon-
zepts dar. In China wird Wissen und Bil-
dung traditionell ein hoher Stellenwert
beigemessen. Sie gelten als Triebfeder
für den sozialen Aufstieg. Dies wird im
Leveling-Konzept über das höchste Level
aufgegriffen und schlägt sich auch in der
Bezeichnung des Levels mit „Scholar“,
was übersetzt „Gelehrter“ heißt, nieder.
Durch die technischen Trainings und
Zertifizierungen erhalten die Mitarbeiter
die Möglichkeit, ihr technisches Wissen
kontinuierlich zu erweitern. Der Ehrgeiz,
die Ziele und – damit verbunden – den
Aufstieg auf ein höheres Level zu errei-
chen, befeuert ihre Motivation. Klar de-
finierte Karrieremöglichkeiten führen
zusätzlich dazu, dass die Mitarbeiter sich
an das Unternehmen binden.
Zudem kommt in der chinesischen
Kultur einem ausdefinierten Fachlauf-
bahnkonzept eine besondere Bedeutung
zu: Positionstitel sind sowohl im Berufs-
als auch im Privatleben wichtig für das
eigene Ansehen. Der Aufstieg in der
Firmenhierarchie wie zum Beispiel vom
„Technician“ zum „Engineer“ ermöglicht
über die verschiedenen Level hinweg eine
große Steigerung des eigenen Ansehens.
Damit einher geht eine größere Transpa-
renz für die Servicemonteure. Über das
Leveling-Konzept können diese einerseits
die Bewertung ihrer Arbeit leicht nach-
vollziehen und andererseits die darin
liegenden Chancen deutlich erkennen. So
werden die Mitarbeiter motiviert durch
Lernbereitschaft und eine gute tägliche
Leistung, direkten Einfluss auf ihr Gehalt
und gleichzeitig auf ihre persönliche Kar-
riere auszuüben.
Fazit nach drei Jahren gezogen
Erste positive und messbare Auswir-
kungen des Projekts sind heute, knapp
drei Jahre nach Projektstart, bereits
sichtbar: Der Rekrutierungsbedarf wur-
de lückenlos gedeckt, die Qualifikation
der Mitarbeiter deutlich gesteigert und
die Fluktuationsrate gesenkt. Darüber
hinaus hat der entwickelte strategische
Ansatz dazu beigetragen, dass sich der
HR-Bereich klar in der Organisation
positioniert hat. Eine ausgefeilte HR-
Strategie schafft Transparenz und ver-
deutlicht den Mehrwert der Personalak-
tivitäten. Das HR-Portfolio besteht nicht
aus einer Ansammlung voneinander un-
abhängiger Initiativen, Instrumente und
Prozesse, sondern wird zusammenge-
halten durch ein in sich abgestimmtes,
ineinandergreifendes Konzept, welches
klar in eine Richtung steuert.
In China wird Wissen
und Bildung traditionell
hoch angesehen. Das
neue Personalentwick-
lungskonzept berück-
sichtigt diesen und wei-
tere kulturelle Aspekte.
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