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Management
_Personalentwicklung
personalmagazin 03 / 14
Servicemonteure, Niederlassungsleiter
und Projektmanager, wurden Entwick-
lungsprogramme aufgesetzt. Diese ori-
entieren sich an dem spezifischen Bedarf
der jeweiligen Zielgruppe. So fokussiert
zum Beispiel das im Folgenden ausge-
führte „Technical Leveling Program“ die
Entwicklung der Servicemonteure, wäh-
rend im Rahmen der Initiative „Provide
Career Prospects“ Talentprogramme für
High Potentials aufgesetzt wurden.
Gleichzeitig setzen die Entwicklungs-
maßnahmen an der obersten Hierar-
chieebene an. Während der Fokus des
Topmanagements bisher eher auf der
Organisationsentwicklung und der Si-
cherung der Profitabilität des Unterneh-
mens lag, wird in der Initiative „Lead for
Growth“ das Thema Mitarbeiterführung
betrachtet und ein gemeinsames Füh-
rungsverständnis erarbeitet. Darüber hi-
naus wurden Führungsseminare für die
Zielgruppenmeister und Niederlassungs-
leiter implementiert. Diese gesamte Initi-
ative soll maßgeblich zu einem Wechsel
in der Führungskultur beitragen.
Die Herausforderung der extrem hohen
Fluktuation in der chinesischen Organisa-
tion wird in dem Block „Retain“ mithilfe
von vier HR-Initiativen adressiert. Neben
einer marktgerechten Gehalts- und Ne-
benleistungsstruktur wird zudem durch
das neu entwickelte Performance-Ma-
nagement-System namens „Drive Perfor-
mance“ sichergestellt, dass sich Leistung
lohnt. Zusätzlich entstanden Einzelmaß-
nahmen in den Bereichen Unternehmens-
kultur und Mitarbeiterkommunikation.
Nachdem die HR-Agenda und das ent-
sprechende Budget im Sommer 2011
verabschiedet wurden, begann die Im-
plementierung der Initiativen. Bis heute
wird dieser Prozess vom Thyssenkrupp
Elevator Headquarter in Essen aus eng
begleitet. Neben monatlichen Telefon-
konferenzen zur Projektsteuerung wird
in halbjährlichen Review-Meetings vor
Ort auch aktuellen Entwicklungen Rech-
nung getragen, indem Schwerpunkte
definiert und Maßnahmen angepasst
werden. Hierdurch lässt sich sicherstel-
len, dass die Geschäftsstrategie fortlau-
fend in die HR-Agenda einfließt.
Konzept für Techniker umgesetzt
Einer der zuvor aufgezeigten wichtigen
Hebel der HR-Agenda ist die strategi-
sche Personalentwicklung. Denn zum
Projektstart im Jahr 2010 befand sich
die chinesische Personalorganisation
noch in einem sehr frühen Entwick-
lungsstadium, sodass in diesem Bereich
lediglich einige konzernweite Trainings
oder Programme existierten. Einen sys-
tematischen Personalentwicklungsan-
satz gab es nicht. Um exakt diese Lücke
für eine der strategisch wichtigsten Mit-
arbeitergruppen zu schließen, wurde im
Rahmen des HR-Projekts die Initiative
„Train Technical Excellence“ ins Leben
gerufen, welche die strategisch ausge-
richtete und nachhaltige Qualifizierung
des technischen Personals zum Ziel hat.
Die darunter weitaus größte Gruppe ist
die der Servicemonteure, in deren Ver-
antwortung die Inbetriebnahme, War-
tung und Reparatur von Aufzügen liegt.
Um diese Gruppe systematisch und ef-
fektiv zu qualifizieren, wurde ein Leve-
ling-Konzept entwickelt. Dieses basiert
auf den folgenden vier Eckpfeilern.
• Kompetenzmanagement: ausdifferen-
zierte Qualifikationsanforderungen
pro Level
• Weiterbildungsmanagement: abge-
stimmte Trainings inklusive Tests
• Karrieremanagement: klare Beförde-
rungsregeln und Karriereperspektiven
• Entgeltmanagement: Zulage in Ab-
hängigkeit vom Level
Eine der größten Herausforderungen im
Hinblick auf die Qualifizierung dieser
Mitarbeitergruppe liegt in der schieren
Anzahl der zu schulenden Arbeitnehmer,
die zudem geografisch über ganz China
verteilt sind. Vor diesem Hintergrund
wurde ein systematisches Konzept zur
bedarfsorientierten, dezentralen Durch-
führung von „Off the Job“-Trainings
entwickelt. Qualifizierte Vollzeittrainer
konzentrieren sich nun ausschließlich
auf die Entwicklung und Durchführung
von technischen Trainings. Dabei ist
jedem Trainer ein eigenes Betreuungs-
gebiet mit den zugehörigen Niederlas-
sungen zugeordnet. Um die Qualität der
Trainings und die Kompetenz der Trainer
Die HR-Agenda 2015
Aus der neuen HR-Strategie für China wurden auf Basis der drei übergeordneten Ziele
konkrete Initiativen abgeleitet und in der „HR-Agenda 2015“ zusammengefasst.
„Attract“
„Develop“
„Retain“
Recruiting-Offensive
Aktionsplan
„Employer of Choice“
Technische
Qualifizierung
Talent Management
Mitarbeiterführung
Wettbewerbsfähige
Vergütung
Leistungsgerechter Lohn
Gestaltung der
Unternehmenskultur
Kommunikation und
Zusammenarbeit
Sichern der HR-Daten-Qualität
Abdecken des
Recruiting-Bedarfs
Leistungssteigerung
Senkung der Fluktuation
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an