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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
Unternehmens- und HR-Strategie haben
Randall Schuler und Susan Jackson be-
reits in den 80er-Jahren aufgezeigt. Sie
verdeutlichten anhand einiger Beispie-
le, dass die Effektivität bei der Gewin-
nung eines Wettbewerbsvorteils steigt,
wenn Personal- und Geschäftsstrategie
systematisch verknüpft werden. Im Jahr
1998 konnten die US-Forscher Mark
Huselid und Brian Becker sogar eine
positive Korrelation zwischen dem Aus-
maß strategischer HR-Arbeit und dem
Unternehmenswert in einer Studie mit
740 Betrieben nachweisen.
Trotzdem führen die Unternehmens-
lenker bis heute selten die HR- und Un-
ternehmensstrategie zusammen. Die
systematische Integration der Unterneh-
mensstrategie in den Personalbereich ist
immer noch keine Selbstverständlich-
keit, was eine von der Unternehmens-
beratung PWC durchgeführte Studie
kürzlich erneut bestätigte.
Thyssenkrupp Elevator hat hier je-
doch bewusst einen anderen Weg ein-
geschlagen und seine HR-Strategie für
China in einem umfangreichen Prozess,
der zum Beispiel auch Interviews mit
den Führungskräften und die Analyse
von Dokumenten enthielt, aus der Un-
ternehmensstrategie abgeleitet. Die so
entstandene Personalstrategie für Chi-
na definiert die Leitplanken für HR auf
dem Weg zu einer nachhaltigen und
zielgerichteten Umsetzung der Unter-
nehmensziele. Zudem gibt sie die Rich-
tung für einen hieraus abgeleiteten und
langfristig ausgerichteten Maßnahmen-
plan zur Gewinnung, Entwicklung und
Bindung von Mitarbeitern vor. Damit
soll einerseits die Wettbewerbsfähigkeit
und andererseits das Wachstum auf dem
chinesischen Markt gewährleistet sowie
langfristig sichergestellt werden. Die
HR-Strategie dient als Grundlage für die
Ausrichtung sämtlicher Personalaktivi-
täten in China. Sie fußt auf insgesamt
vier Säulen, die sich in Schlagworten
zusammenfassen lassen: „Value Perfor-
mance“ (Leistungsorientierung), „Build
over Buy“ (Interne Mitarbeiterentwick-
lung), „Leadership Excellence“ (Ex-
zellenz in der Führung) und „Enhance
Corporate Culture“ (Förderung der Un-
ternehmenskultur).
Neue HR-Agenda aufgesetzt
Um diese HR-Ziele für China zu errei-
chen, wurde in einem weiteren Schritt
die „HR-Agenda 2015“ aufgestellt. Sie
beinhaltet konkrete Initiativen zur
Umsetzung der „People Strategy“. Die
Agenda wurde für den chinesischen
Kontext maßgeschneidert und setzt un-
ter anderem an dem Reifegrad des Per-
sonalwesens vor Ort an. Die einzelnen
HR-Initiativen sind in drei Bausteine
unterteilt, die wir zusammenfassend
als „Attract“ (Gewinnung), „Develop”
(Entwicklung) und „Retain“ (Bindung)
bezeichnen (siehe Grafik auf Seite 26).
Durch den Baustein „Attract“ sollen
die richtige Anzahl und gleichzeitig die
Qualität der Neueinstellungen sicherge-
stellt werden. So wurden beispielsweise
landesweite Standards für den Recrui-
tingprozess entwickelt: Bevorzugte Quel-
len für Bewerber wurden identifiziert,
Interviewleitfäden entwickelt und ope-
rative Personalplanungsinstrumente für
die lokalen Personaler bereitgestellt.
Der zweite Baustein „Develop“ bezieht
sich auf die Entwicklung der Mitarbei-
ter, um so eine bessere Qualifizierung
der Belegschaft und damit bessere Leis-
tungen zu generieren. Für die zuvor
herausgearbeiteten strategisch wich-
tigen Funktionen, die sogenannten
„kritischen Rollen“, wie unter anderem
Vier Klassen
„Technician“
„Engineer“
„Expert“
„Scholar“
Zehn Level
Junior
1 Junior
4 Regional
7 10
Intermediate 2 Intermediate 5 HQ
8
Senior
3 Senior
6 Senior
9
Zertifizierung durch
Niederlassung
Region
China-Zentrale
Für die Servicemonteure, eine wichtige Mitarbeitergruppe im technischen Bereich, wur
de ein Leveling-Konzept entwickelt. Es macht die Karriereperspektiven transparent.
zehn karrierestufen
Strategisch vorgehen:
Wie HR-Arbeit in China gelingt.
© Lin Jyun zuo / thinkstockphotos.de