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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
Blick haben, dass ein Eisenbahnbetrieb
sicher sein muss. Für Notsituationen
zum Beispiel brauchen wir klare Re-
geln und eindeutige Verantwortungen.
Aber insgesamt wollen wir uns auf die
veränderten Wertevorstellungen der
Mitarbeiter einstellen. Unser Leitbild
ist das transformationale Führungsver-
ständnis: Führungskräfte sollen ihre
Mitarbeiter stärker inspirieren, Vorbild
sein, auf individuelle Bedürfnisse einge-
hen und ihre Mitarbeiter ermutigen, eta-
blierte Denkmuster aufzubrechen und
neue Ideen und Meinungen einzubrin-
gen. Diese Elemente transformationaler
Führung sind für uns auch ein wesent-
licher Schlüssel im Kulturentwicklungs-
prozess.
personalmagazin:
In Arbeitgeber-Bewer-
tungsportalen schneiden Sie beim Thema
Kollegenzusammenhalt sehr gut ab, beim
Thema Führung weniger. Warum verän-
dert sich Führungskultur nur langsam?
Weber:
Weil es eine Riesenherausfor-
derung darstellt, eine so große Organi-
sation wie den DB-Konzern mit seiner
langen Historie neu auszurichten: auf
die Anforderungen der Märkte und des
Wettbewerbs und auf die Wünsche der
Kunden, aber auch der Mitarbeiter. Und
auf der persönlichen Ebene erfordert es
die Auseinandersetzung einer jeden Füh-
rungskraft mit ihrem eigenen Führungs-
verhalten, der Reflexion, der Verände-
rung. Das benötigt einfach Zeit.
personalmagazin:
Zum Schluss noch eine
Frage zum Beruf des HR-Managers. Es
wird immer wieder gesagt, dass der Aus-
tausch zwischen Linie und HR verbessert
werden müsste. Gibt es bei der Bahn HR-
Manager, die in die Linie wechseln?
Weber:
Ja. Wir haben gute Beispiele für sol-
che Wechsel, aber keinen strukturierten
Prozess. Aus meiner Erfahrung kann ich
sagen, dass so ein Perspektivwechsel gut
tut, und ich kann jeden ermuntern, einen
solchen Schritt zu wagen.
Das Interview führte
Reiner Straub.
Weber:
Wir haben damals in der Perso-
nalplanung erkannt und verankert, dass
die DB aufgrund der demografischen
Entwicklung auf Rekrutierung umstellen
muss. Deshalb haben wir angefangen,
uns nachhaltig mit dem Thema Employer
Branding und Personalgewinnung zu be-
schäftigen. Nach Jahren des Personalab-
baus ging es darum, einen Kulturwandel
einzuleiten. Wir haben uns intensiv mit
den Themen Führung, Mitarbeiterzu-
friedenheit und Unternehmenskultur
beschäftigt. Die Richtung unseres Kurses
stimmt.
personalmagazin:
In der Personalplanung
wird heute von einer lebensphasenori-
entierten Personalpolitik gesprochen.
Das Unternehmen soll sich besser auf
die unterschiedlichen Lebensphasen der
Mitarbeiter einstellen. Können Sie in der
Personalplanung die sich verändernden
Wünsche der Mitarbeiter an Arbeitszeit-
gestaltung simulieren?
Weber:
So weit sind wir noch nicht. Mit
den Themen, die auf uns zukommen, be-
schäftigen wir uns ausführlich. In der Ar-
beitszeitgestaltung müssen wir flexibler
werden. Dabei geht es weniger um neue
Modelle, die wir von oben vorgeben. Wir
setzen auf Lösungen vor Ort: Wenn die
Teams vor Ort miteinander reden, führt
das zu mehr Verständnis und häufig
dazu, dass die individuelle Wünsche
der Mitarbeiter besser berücksichtigt
werden. Unsere Erfahrung mit unseren
„Betrieblichen Arbeitszeitprojekten“ ist,
dass auch der Betrieb davon profitiert in
Form von mehr Präsenz. Führung, Kom-
munikation und Beteiligung sind hier die
Schlüssel. Des Weiteren haben wir über
unserem am 6. Dezember 2012 abge-
schlossenen Demografie-Tarifvertrag die
sogenannte „Besondere Teilzeit im Alter“
eingeführt. Danach können lebensältere
Mitarbeiter unter bestimmten Vorausset-
zungen ihre Arbeitszeit bei teilweisem
Einkommensausgleich reduzieren.
personalmagazin:
Die neue Bundesregie-
rung will die Rechte der Mitarbeiter
ausbauen. Stichworte sind Elterngeld
plus oder das Recht von Elternzeitrück-
kehrern von Teilzeit wieder in Vollzeit
zu wechseln. Entspricht das nicht den
Anforderungen an eine lebensphasenori-
entierte Personalpolitik?
Weber:
Ich habe eine gewisse Skepsis ge-
genüber der Haltung, alle Dinge gesetz-
lich regeln zu wollen. Die Tarifvertrags-
partner sollten Lösungen finden, die
für das jeweilige Unternehmen oder die
Branche angemessen sind. Für das Recht
auf die Rückkehr auf den Arbeitsplatz
müssen wir Ideen zusammen mit den Be-
troffenen finden. Ich kann Ihnen ein Bei-
spiel nennen, das die Problematik zeigt:
Eine Kollegin ist aus dem Führungskreis
ausgeschieden, weil sie nochmals Mutter
geworden ist. In der Zwischenzeit hat
eine andere Kollegin ihren Job gemacht.
Wie regeln Sie es am besten, dass beide
nach Rückkehr zufrieden sind? Häufig
sind das spezielle Situationen, die man
mit Kreativität und klaren Absprachen
bewältigen muss. Eine gesetzliche Rege-
lung hilft nur bedingt.
personalmagazin:
Sie kommen immer wie-
der auf das Thema Führung zu sprechen.
Wie sieht Ihre Zielvorstellung von einer
Führungskultur aus?
Weber:
Wir wollen unternehmerischer,
offener und weniger hierarchisch wer-
den. Dabei müssen wir natürlich im
Ulrich weber
ist seit 2009 Personalvor-
stand der Deutschen Bahn. Zuvor war der
Jurist unter anderem Arbeitsdirektor bei
RWE Rheinbraun und bei Evonik Industries.
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