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ARNE PRIESS
ist Geschäfts-
führer der HR Contrast GmbH
und Autor des Buchs „Zeit-
und Projektmanagement“.
Puzzlearbeit: Viele HR-Projekte
sind hochkomplex und erfor-
dern systematisches Vorgehen.
mit der Einführung dieses Vergütungs-
bausteins verfolgt. Er definierte dann
als Ziel eine Personalkostenreduzierung.
Dieses Ziel ist meiner Erfahrung nach
inkompatibel mit einer variablen Vergü-
tung, denn hierbei wird nicht reduziert,
sondern variabilisiert. Die High-Perfor-
mer erhalten mehr Geld, die Low-Perfor-
mer weniger – wenn die Führungskräfte
das System richtig anwenden und nicht
aus Harmoniebedürfnis allen Beteiligten
mindestens 100 Prozent zusprechen.
Hätte der Personalbereich zu Beginn des
Projekts eine saubere Zielklärung durch-
geführt, hätte er die vorgezeichnete Ent-
täuschung des Auftraggebers noch vor
dem Projektstart aktiv moderieren kön-
nen. Deshalb gilt die Regel: „Bevor Sie
ein Projekt starten, müssen Sie wissen,
wohin es sie führen soll!“
Das zweite Beispiel: Ein Personal-
vorstand wollte in einem HR-Trans-
formationsprojekt bundesweit das
Drei-Box-Modell von Dave Ulrich ein-
führen (HR Business Partner/Shared
Service Center/Competence Center).
Mein Rat bei der Projektplanung war,
eine digitale Personalakte einzuführen,
damit die Akten trotz zentraler Führung
im Hamburger Shared Service Center
für alle bundesweit verstreut sitzenden
Business Partner verfügbar sind. Der
Auftraggeber ließ sich nicht überzeugen.
Erst nach einem Jahr sah er die Notwen-
digkeit einer digitalen Personalakte und
wollte diese schnell in das Projekt inte-
griert haben. Doch eine komplexe neue
Aufgabe kann nicht schnell mitgemacht
werden. Deshalb riet ich zu einem „sau-
beren“ Change Request (Anfrage auf
Veränderung des magischen Dreiecks
aus Kosten – Zeit – Ziel), der uns die
Möglichkeit gab, die Auswirkung dieser
Zusatzaufgabe auf Zeit, Ressourcen und
Budget im Detail zu planen. Daraus ab-
geleitet gilt die Regel: „Verlieren Sie nie
das magische Dreieck aus den Augen!“
Das dritte Beispiel: Eine Personalab-
teilung wollte sich auf „moderne Füße
stellen“ und führte einen Kick-off mit
der ganzen Abteilung (40 Personen)
durch. Alle arbeiteten fleißig im Pro-
jekt mit, doch bald stellte man fest, dass
sich das Projekt im Kreis bewegte und
die operative Hektik die Produktivität
der Personalabteilung erheblich ver-
ringerte. Diesem Unternehmen riet ich
dazu, zunächst eine „Restart-Phase“ zu
durchlaufen, in der eine Projektplanung
erarbeitet wurde. Hierbei ergab sich un-
ter anderem, dass das Projektteam nur
aus einem ausgewählten Personenkreis
bestehen sollte. Daher mussten die wei-
teren, nun nicht mehr aktiv eingebun-
denen Kollegen aus der Projektarbeit
verabschiedet werden. Anschließend
führten wir einen neuen Kick-off durch.
Um solche „Alle machen mit“- Syndrome
zu vermeiden, gilt die Regel: „Halten Sie
beim Besetzen der Projektgruppe das
Team klein und nehmen Sie weitere
Personen nur für ausgewählte Aufgaben
hinzu. Kleine Teams sind schlagkräf-
tiger als große Organisationen!“
Überraschungen meistern
In langjähriger Beschäftigung mit dem
Thema habe ich viele weitere HR-Projek-
te erlebt, die wegen methodischen Feh-
lern gescheitert sind. Deshalb möchte ich
Sie dazu ermuntern, sich bald eine ent-
sprechende Methodenkompetenz anzu-
eignen. Schritt für Schritt werden so aus
großen, unüberwindlich scheinenden
Arbeitsbergen geplante Wege zu oft hoch
gesteckten Zielen. Zusätzlich will ich Ih-
nen einen weiteren Rat mit auf den Weg
geben: Verlieren Sie nie den Respekt vor
Projekten. Das Wesen von HR-Projekten
ist, dass diese oftmals überraschende
Wendungen mit sich bringen. Die Me-
thodik hilft Ihnen, deutlich gelassener,
systematischer und zuversichtlicher mit
Überraschungen umzugehen.
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HR-Projekte sind kniff-
lig. Häufig müssen sie
Befindlichkeiten von
Führungskräften be-
rücksichtigen. Zudem
greifen HR-Projekte oft
in kollektives Recht ein.
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