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PERSÖNLICH
_HR-PROJEKTE
personalmagazin 12 / 14
P
ersonalmanager müssen laufend
neue und komplexe Konzepte
entwickeln und erfolgreich im-
plementieren, beispielsweise ein
Talent-Management-Konzept. Prozessual
kann dieses vom Employer Branding über
das Recruiting, die Personalentwicklung
bis hin zu passenden Incentivierungen
reichen. Hierbei sind zahlreiche Betei-
ligte einzubinden, häufig müssen zudem
spezielle IT-Systeme etabliert werden und
immer ist die Mitbestimmung zu berück-
sichtigen. Wer solche Herausforderungen
ohne Projektmanagement-Kompetenzen
angeht, verläuft sich hoffnungslos in ei-
nem großen Wald, aus dem er vor lauter
Handlungssträngen und Hindernissen
nicht wieder herausfindet.
Deshalb empfiehlt es sich für jeden
Personaler, sich proaktiv die Schlüssel-
kompetenz „HR-Projektmanagement“
anzueignen. Und dies besser heute als
morgen, denn das nächste HR-Projekt
kommt bestimmt bald.
Projekt und Projektmanagement
Wer ein Projektmanagement-Training
sucht, findet ein großes Angebot. Im Trai-
ning beschäftigen sich die Teilnehmer
meist zunächst mit zwei Fragen: Was ist
ein Projekt? Was ist Projektmanagement?
Ein Projekt unterscheidet sich von einer
Aufgabe durch die Größe des Vorhabens,
Komplexität und Auswirkung auf den
Erfolg eines Unternehmens. Dabei geht
es nicht um viel Arbeit, sondern um Ar-
beit, die miteinander verzahnt ist, bei der
viele Handlungsstränge Abhängigkeiten
Von
Arne Prieß
aufweisen, die es zunächst zu entdecken
und dann zu managen gilt. Die Ziele des
Projekts definieren Ergebnisse, die sig-
nifikanten Nutzen für die Organisation
bringen. Erst dann lohnt der Zusatzauf-
wand der Arbeitsmethodik Projektma-
nagement. Ist das alles nicht gegeben,
dann genügt es, die Aufgabe mithilfe ei-
nes guten Zeitmanagements zu erledigen.
Auch dies ist im Übrigen eine Methodik,
die Personaler erlernen sollten, wenn sie
ihren Job effizient gestalten wollen.
Projektmanagement ist eine Arbeits-
Methodik, bei der komplexe zeit-, ziel-
und kostengebundene Aufgaben unter
Berücksichtigung der Rahmenbedin-
gungen und unter gezielter Einbezie-
hung des „menschelnden“ Umfelds
systematisch geplant, gesteuert und be-
arbeitet werden. Diese Methodik bedeu-
tet einen Zusatzaufwand, der sich aber
absolut lohnt, wenn es für ein Unterneh-
men viel zu gewinnen oder verlieren gilt.
Besonderheiten von HR-Projekten
Auch wenn das allgemeine Projektma-
nagement-Trainings-Angebot üppig ist,
so sind doch solche Trainings rar, die
sich mit HR-Projekten und deren Be-
sonderheiten befassen. Es ist sinnvoll,
bereits im Training mit HR-Projektbei-
spielen zu arbeiten, da sich das Metho-
denwissen viel leichter transferieren
lässt, wenn der Trainer Erfahrungen aus
dem Personalmanagement und nicht
etwa aus IT-Projekten einbringt. Zu den
grundlegenden Besonderheiten von HR-
Projekten zählen:
• Meist betreffen die Veränderungen
vertragliche Rahmenbedingungen von
Mitarbeitern oder sollen Einfluss neh-
men auf Leistung, Arbeitsplatz und -um-
feld. Das führt dazu, dass die Betroffe-
nen äußerst sensibel reagieren.
• Die eigentlichen Anwender von neuen
HR-Konzepten, -Prozessen und -Instru-
menten sind die Führungskräfte. Diese
müssen zunächst für die Neuerungen
gewonnen werden. Denn jede Imple-
mentation von neuen HR-Prozessen be-
deutet auf den ersten Blick Mehrarbeit
für die Führungskräfte.
• HR-Themen greifen fast immer in kol-
lektives Recht ein, seien es Tarifverträge
oder Betriebsvereinbarungen. Ab einem
bestimmten Punkt gilt es zu verhandeln.
Selten entspricht das Verhandlungser-
gebnis dem Konzept, mit dem man in
die Verhandlung hineingegangen ist.
• Zu HR-Themen hat jeder eine Mei-
nung und glaubt fundiert mitreden zu
können. Diese Meinungen zu wertschät-
zen und sie als willkommene Ergänzung
zur Fachkompetenz von HR entgegen-
zunehmen, muss Teil eines Projektma-
nagements sein.
Drei Regeln für HR-Projekte
Am Beispiel von drei HR-Projekten möch-
te ich aufzeigen, wie einfach, aber auch er-
folgskritisch die Einhaltung bestimmter
Regeln ist: Bei einem laufenden Projekt
zur Einführung einer variablen Vergü-
tung wurde ich als Trainer für die Füh-
rungskräfte mit eingebunden. Auf meine
Frage nach den Projektzielen erhielt ich
die Antwort: „Na, eben ein variables Ver-
gütungsmodell einführen“. Ich riet dazu,
den Geschäftsführer in seiner Rolle als
Auftraggeber zu fragen, welches Ziel er
System mit drei Regeln
METHODIK.
Viele HR-Projekte scheitern, weil den Beteiligten das Methodenwissen
fehlt. Damit Ihnen das nicht mehr passiert, erhalten Sie hier einige Tipps.