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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
und Vertrieb, Produktion und Marke-
ting, Logistik und Verwaltung enger zu-
sammenarbeiten. Die Wertschöpfungs
kette erfordert von allen Akteuren
prozessorientiertes Denken und Han-
deln – neue Geschäftsmodelle inklusive.
Auf das Schlagwort „Industrie 4.0“
lautet die Antwort der Personaler: „HR
4.0“. Big Data, das Internet der Dinge,
Smart Services müssen auf ein digitales
Human Resource Management (HRM)
treffen. Denn ohne die Fachleute für
Mitarbeiterbelange bleibt die technolo-
gische Entwicklung Stückwerk – und die
gewünschte Effizienz wird möglicher-
weise nicht ausgeschöpft.
Die Deutsche Gesellschaft für Perso-
nalführung (DGFP) kündigt deshalb für
Februar 2015 den Kongress „Die digitale
Transformation von Unternehmen“ in Ber-
lin an. „Wir müssen uns in allen Teilen des
Unternehmens auf die Reise begeben“,
sagt Katharina Heuer. „Vor allem aber
Personaler müssen sich aktiv in diesen
Transformationsprozess einbringen, sie
nehmen an vielen Stellen eine Schlüssel-
rolle ein.“ Die DGFP-Vorsitzende will kein
endgültiges Bild des Ziels zeichnen, weil
„die Geschwindigkeit und die Dynamik
der Veränderungen enorm hoch sind“.
Aber sie ist überzeugt, dass die Entwick-
lung einer partizipativen und vernetzten
Führungskultur und die Qualifikation der
Mitarbeiter für das Arbeiten in agilen und
projektorientierten Unternehmensstruk-
turen künftig zu den drängendsten Aufga-
ben der Personalerzunft gehören werden.
Der Veränderungsdruck für HR steigt
Für Thomas Sattelberger, der seine 40
Jahre Personalarbeit bei Daimler und
Lufthansa, Continental und Telekom in
diversen Ehrenämtern zur Fortentwick-
lung des Personalmanagements einsetzt,
gehören „in das zukunftsorientierte
Veränderungskonzert neben die Digita-
lisierung der Stimmen Demografie, Mig-
rationswellen und Wertewandel“. Er ver-
mittelt das Gefühl, es sei eher fünf nach
als fünf vor zwölf für seine HR-Kollegen.
„Die Personaler müssen schleunigst an
den Start, sonst werden Personalabtei-
lungen reine Reparaturbetriebe“, so der
Vollblut-Manager. „Reparaturarbeit am
Menschen aber behindert die gewünsch-
ten Veränderungen.“
Aber Sattelberger wäre nicht Sattel-
berger, wenn er nicht neben die Bedro-
hungen auch optimistisch die Chancen
setzen würde. Auf dem Zukunftsforum
Personal in Bonn sagte er zur Digitalisie-
rung: „Diese Veränderungen beinhalten
die größten Chancen für den HRler, denn
er kann Arbeitswelten bauen.“
Die Ausbildungskonzepte überdenken
Eine Baustelle ist die Ausbildung. Zum
einen entstehen neue Berufe wie der des
Produktionstechnologen, der ein beson-
deres Augenmerk auf die Prozesshaftig-
keit der Produktion hat. Zum anderen
muss in allen Berufsschuljahren der
Grundtenor mitschwingen, dass Mitar-
beiter den ganzen Produktionsprozess
und die Wertschöpfungskette mitden-
ken, für die sie an ihrem Arbeitsplatz
eine fachkompetente Rolle spielen.
„Wir werden die jungen Leute über
die gesamte Ausbildungszeit hinweg in
die Richtung konditionieren, dass Fach-
kenntnis vorausgesetzt wird, der Erfolg
aber von der Kommunikation mit Kolle-
gen oder intelligenten Entscheidungen
abhängt“, sagt Stefan Ehrhard, Ausbil-
dungsleiter bei der Provadis Partner für
Bildung und Beratung GmbH in Frank-
furt-Höchst, die mit Unternehmen zu-
sammen in40Berufen ausbildet und eine
Hochschule fürs duale Studium betreibt.
Letztere startete im Wintersemester mit
dem berufsbegleitenden Masterstudi-
engang Technologie und Management.
Selbstorganisation, Sicherheitsbewusst-
sein und interdisziplinäres Arbeiten
sind darin Schwerpunkte. „Noch werden
oft Prozessverantwortliche benannt, die
für ihre Aufgabe nicht geschult wurden“,
sagt Professor Carlo Simon, Provadis-
Vizepräsident für Forschung und Lehre.
„Da werden Potenziale verschenkt, weil
zwar Effektivität und Effizienz klar sind,
aber die Verbindlichkeit fehlt.“ Simon
fordert: „Es muss ein neues Bild von
Personalarbeit geben.“
HR 4.0 heißt auch Weiterbildung 4.0
Und dafür bedarf es einer Weiterbildung
für Manager wie Mitarbeiter in Sachen
Arbeiten 4.0 – eine Mammutaufgabe für
Personaler. In ihren Anforderungen sind
die überbetrieblichen Ausbildungspro-
fis und Hochschullehrer nicht so weit
von den Managern in der Produktion
entfernt. „Wir brauchen keine IT-Power-
User auf dem Hallenboden“, sagt zum
Beispiel Jochen Schlick, der bei der Wit-
tenstein Bastian GmbH im baden-würt-
tembergischen Fellbach das Pilotprojekt
einer digitalisierten Werkshalle zur Fer-
tigung von Zahnrädern und Getrieben
leitet. „Die Qualifikationsprofile ändern
sich dahin, dass der Mensch zum infor-
mierten Entscheider wird.“
Die Facharbeiter in der klinisch reinen
hellen Halle scannen die Aufträge mit
dem Handy ein und arbeiten sie dann
in einer für sie sinnvollen Reihenfolge
ab. Elektronische Assistenten schlagen
ihnen vor, auf welcher Route sie ihr Ma-
terial holen können – doch die Entschei-
dung treffen die Arbeiter. Das erfordert
eine gute Grundausbildung im dualen
System, prozessorientiertes Verständ-
nis plus Berufserfahrung. Die Speziali-
sierung auf eine Maschine oder einen
Handgriff wie im Fließbandzeitalter
wird abgelöst von einer ganzheitlichen
Sicht. Für diesen Paradigmenwechsel
sind Personalentwickler verantwortlich.
Den Umgang mit Komplexität lehren
Auch der Europäische Technische Lei-
ter des IT-Dienstleisters Fujitsu in
VIDEO
In der Personalmagazin-App finden Sie
zwei Videos zum Thema Industrie 4.0:
Die Bundeskanzlerin nimmt zu den Fol-
gen Stellung und die Firma Wittenstein
zeigt ihren Produktionsablauf 4.0 auf.