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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
Personalmarketing, Recruiting oder Per-
sonalentwicklung zusammenarbeiten,
allerdings nur in großen Betrieben mit
mehreren tausend Mitarbeitern. Häu-
figer anzutreffen sind Personalleiter, die
zusammen mit Sachbearbeitern sowohl
für die Administration als auch für das
operative und strategische Geschäft zu-
ständig sind. Ein weiterer Unterschied:
In Großunternehmen berichten Perso-
naler meist an den Linienvorgesetzten.
In KMU fallen die Berichtswege direkter
aus, der Austausch mit dem Geschäfts-
führer ist an der Tagesordnung.
Großer Gestaltungsspielraum
In der Praxis nehmen wir wahr, dass der
Wechsel eines Personalmanagers von
einem größeren Unternehmen in ein
kleineres zu einem viel größeren Verant-
wortungsbereich führt. In Großunterneh-
men tragen Personaler beispielsweise
die Verantwortung für eine der HR-
Fachabteilungen wie Personalmarketing,
Compensation und Arbeitsrecht oder sie
betreuen die Führungskräfte. Je nach
Gliederungstiefe eines Unternehmens
gibt es weitere funktionsbezogene Un-
terteilungen. Eventuell sind Personaler
ganz spezialisiert für Gesundheitsförde-
rung und Wiedereingliederung oder die
Betreuung der Expatriates zuständig.
Dagegen sind HR-Manager in kleinen
Firmen mit einer zentral aufgestellten
Personalabteilung für die gesamte Per-
sonalpolitik und ihre Richtlinien zu-
ständig. Da in KMU die Arbeitsteilung
noch nicht so ausgeprägt ist, ist die Auf-
gabenbreite immens. Personaler sind
sowohl mit übergeordneten Aufgaben
vertraut als auch mit der Administra-
tion, der Personalplanung, mit Fragen
der demografischen Entwicklung, der
Mitarbeitergewinnung, Besetzung der
Schlüsselpositionen und vielem mehr.
Kleiner gleich Rückschritt?
Ob ein Personaler den Schritt von ei-
nem großen in ein mittelständisches
oder kleines Unternehmen als Rück-
schritt empfindet, ist eine Frage der
persönlichen Einstellung. Die Arbeits-
welt konfrontiert jeden Mitarbeiter mit
unzähligen Situationen und bietet eine
ebenso unlimitierte Anzahl an Mög-
lichkeiten, mit ihnen umzugehen. Der
HR-Manager kann also die Rahmen-
bedingungen prüfen, und je nach Per-
sönlichkeit wird er positiv oder negativ
reagieren. Er sollte eine Stellenoption
immer unter folgendem Gesichtspunkt
prüfen: „Wie beurteile ich die Organisa-
tion des Unternehmens?“ Während der
eine hohe Ansprüche an eingeführte
Personalmanagementinstrumente stellt
und ein fehlendes Employer Branding
oder fehlende Mitarbeiterbefragungen
als Knock-out-Kriterien ansieht, äußert
der andere: „Super, da liegt alles im
Argen, da will ich hin.“ Nach unserer
Erfahrung empfindet eine Mehrzahl
der Führungskräfte die Vielseitigkeit
in KMU nicht als Rückschritt, sondern
als zusätzlichen Gestaltungsspielraum.
Sie sehen die Chance, mit ihren Kompe-
tenzen und ihrem Know-how noch unge-
nützte Potenziale der Personalarbeit zu
heben. Sie suchen den Spagat zwischen
Tagesgeschäft und strategischen Auf-
gaben, sie wollen die Modernisierung
vorantreiben und schätzen den direkten
Kontakt mit der Geschäftsführung.
Karriere und Bewerbung
Anders als Großunternehmen können
sich mittelständische Firmen keine
HR-Potenzialträger „auf Halde“ leisten.
Während in großen Organisationen meh-
rere Kandidaten im Wettbewerb um frei
gewordene Führungspositionen stehen
(„Aufstieg vor Einstieg“), gestaltet sich
im Mittelstand der Bewerbungsprozess
leichter, die Eintrittshürden sind gerin-
ger. Unsere Erfahrung zeigt, dass der
Mittelstand die HR-Kompetenzen, die
ein Bewerber in einem Großunterneh-
men gewonnen hat, sehr wertschätzt
und dankbar aufnimmt. Eine grund-
sätzliche Voraussetzung ist allerdings
zu beachten: In Konzernen ist es inzwi-
schen üblich, dass ein Personaler, der
die Funktion des Leiters anstrebt, zuvor
in einem Teilbereich des Unternehmens
auch die Verantwortung für das Busi-
ness getragen hat. Ähnliches gilt für den
Mittelstand: Ist eine HR-Führungskraft
an einer leitenden Position interessiert,
dann ist es vorteilhaft, wenn sie bereits
Business-Verantwortung getragen hat.
Sind diese Voraussetzungen gegeben, ist
der Wechsel von einem Groß- zu einem
Kleinunternehmen häufig mit einem
Aufstieg verbunden.
Jede neue Aufgabe setzt voraus, dass
Führungskräfte einen großen Teil an
Know-how und Erfahrung mitbringen
müssen, aber einen anderen Teil – das
Unbekannte – als neue Herausforde-
rungen begreifen. In Großunternehmen
bestimmen die Prozesse häufig den In-
halt, während in KMU der Inhalt den
Prozess bestimmt. Dies verlangt eine
Umgewöhnung: Personaler in KMU agie-
ren weniger in vorgegebenen Prozessab-
läufen, sondern müssen sie erst selbst
initiieren, gestalten und steuern.
HR-Manager sind weniger an Bran-
chen gebunden als Führungskräfte an-
derer Fachbereiche, allerdings ist bei
der Einarbeitung wesentlich größeres
Augenmerk auf die Besonderheiten der
Organisation zu legen. Dies betrifft auch
die Zusammenarbeit mit den Gremien.
Nicht selten gibt es bei Einsteigern, die
aus einem großen Unternehmen kom-
men, Abstoßungssymptome, die man
von medizinischen Transplantationen
kennt. Gerade in der Personalfunktion
empfiehlt sich daher ein Onboarding-
Coaching.
Herbert Mühlenhoff
ist Geschäftsführer
der Mühlenhoff Managementberatung GmbH.
Personaler in kleineren
Unternehmen agieren
weniger in vorgegebe-
nen Prozessabläufen,
sondern müssen Pro-
zesse selbst initiieren,
gestalten und steuern.