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D
er Praxisbericht „Vergleichbar-
keit ohne Grenzen“ aus dem
Personalmagazin beschreibt
eingehend, wie BMW im We-
ge eines Gradingsystems weltweit eine
Stellen- und Positionsbewertung vor-
genommen hat (siehe Ausgabe 4/2014,
ab Seite 42). Die Bewertung hat der Au-
tobauer genutzt, um zu einem einheit-
lichen Stellen- und Vergütungssystem
zu gelangen. Dieser Beitrag beleuchtet
die arbeitsrechtlichen Aspekte bei der
Durchführung und Umsetzung eines
solchen Gradingsystems.
Phase 1: Analyse und Durchführung
Der erste Schritt hin zu einem einheit-
lichen Stellenbewertungs- und Vergü-
tungssystem ist die Durchführung eines
Gradings – sei es wie bei BMW durch
Entwicklung eines hauseigenen, maß-
geschneiderten Gradingsystems oder
durch Einschaltung der marktbekannten
Anbieter von Gradingsystemen. Dabei
werden die vorhandenen Stellen des
Unternehmens anhand einheitlicher
auf das jeweilige Unternehmen zuge-
schnittener Kriterien bewertet. So wird
beispielsweise anhand der vorhandenen
Stellenprofile und unternehmensspezifi-
scher Referenzpositionen überprüft, ob
die vorhandenen Stellen (noch) richtig
eingestuft sind und der Unternehmens-
wirklichkeit entsprechen. Wesentliches
Element eines solchen Gradings ist das
Gespräch mit Mitarbeitern und Vorge-
setzten. Mitbestimmungsrechte des Be-
triebsrats bestehen auf dieser „ersten
Von
Tobias Neufeld
und
Janna Schumacher
Stufe“ des Gradings nicht. Insbesondere
handelt es sich bei der Durchführung
des Gradings noch nicht um einen Teil
der Personalplanung, da es hier keinen
Einfluss auf die betrieblichen Abläufe
hat. Durch das Grading werden lediglich
die vorhandenen Strukturen erfasst und
bewertet. Dennoch gilt es, die allgemei-
nen Aufgaben des Betriebsrats gemäß §
80 Abs. 1 BetrVG zu beachten, zu deren
Durchführung dem Betriebsrat ein um-
fassendes Unterrichtungsrecht gemäß §
80 Abs. 2 Satz 1 BetrVG zusteht.
Phase 2: Die Umsetzung des Gradings
Nach Durchführung eines Gradings stellt
sich auf der zweiten Stufe die Folgefra-
ge: Wie ist das Ergebnis des Gradings im
Unternehmen richtig umzusetzen? Nach
Durchführung eines Gradings verfügt
der Arbeitgeber über eine ausführliche
Landkarte der Stellen im Unternehmen
und er weiß, wie diese (richtigerweise)
zu bewerten sind. Das Vorliegen eines
solchen Gradings, wie das Bespiel von
BMW zeigt, nimmt oft mehrere Monate,
manchmal sogar Jahre in Anspruch.
Das Grading allein ändert jedoch (noch)
nichts an dem bestehenden Stellen- oder
Rollensystem. Das Grading hat keine
normative Wirkung und damit keinen
Einfluss auf die bestehenden Eingrup-
pierungen der Mitarbeiter. Es obliegt
vielmehr der Entscheidung des Arbeit-
gebers, welche Konsequenzen er aus
dem Grading ziehen möchte.
Grundsätzlich stehen dem Arbeitgeber
insoweit zwei Wege zur Verfügung: Er
ändert im Hinblick auf die bestehenden
Arbeitsverhältnisse nichts und berück-
Bewerten, einordnen, anpassen
praxis.
Welche arbeitsrechtlichen Aspekte bei der Durchführung und Umsetzung
eines Job-Grading-Systems im Unternehmen zu beachten sind.
Abgleich: Passen die
Stellenprofile zum
Ergebnis des Gradings?
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Recht
_stellenbewertung