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Organisation
_Personalauswahl
personalmagazin 07 / 14
D
ie Zusammenarbeit von fami-
lienexternen Führungskräften
mit Inhaberfamilien ist oft
nicht von langer Dauer: Nahe-
zu jeder zweite Fremdmanager verlässt
das Familienunternehmen innerhalb
der ersten zwei Jahre wieder. Die Studie
„Das Verhältnis von familieninternen
geschäftsführenden Gesellschaftern und
externen Geschäftsführern“ der Gabriela
Jäcker GmbH und des IFM-Instituts un-
tersuchte die Gründe für das Scheitern
von Fremdgeschäftsführern und zeigt,
was HR bei der Kandidatensuche, -aus-
wahl und Einführung beachten muss.
Klares Profil zur Kandidatensuche
Eine der Hauptursachen für das Schei-
tern ist die fehlende Erfahrung bei der
Auswahl eines Fremdmanagers. Obers-
Von
Gabriela Jaecker
tes Ziel einer erfolgreichen Besetzung
innerhalb von Familienunternehmen ist,
dass diese langfristig besetzt wird – das
bedeutet in Familienunternehmen etwa
zehn Jahre. Diesen Anspruch wird eine
Führungskraft in einem Familienunter-
nehmen nur erfüllen können, wenn sie
neben den fachlichen Fähigkeiten die Per-
sönlichkeit mitbringt, die mit dem Werte-
und Zielesystem des Unternehmens und
der Eigentümerfamilie übereinstimmt.
Die Unternehmenskultur von Familien-
unternehmen ist gekennzeichnet von den
klassischen Tugenden und Werten wie
Ehrlichkeit, Vertrauen, Zuverlässigkeit,
Qualität, Kontinuität, Engagement, der
Übernahmen von Verantwortung sowie
Leistungsbereitschaft. Entscheidende
Soft Skills für Manager in Familienun-
ternehmen sind vor allem verantwor-
tungsvolles und unternehmerisches
Handeln, Werteorientierung, Integrität,
hohes Kostenbewusstsein und uneinge-
schränkte Loyalität, vor allem gegenüber
dem Unternehmen und seinen Gesell-
schaftern.
Wichtig ist, dass die Suche nach dem
Fremdmanager als Prozess verstanden
wird, bei dem unterschiedliche Rekrutie-
rungsmethodiken zur Anwendung kom-
men. Bei der Kandidatensuche muss HR
darauf achten, dass – insbesondere wenn
mithilfe einer Personalberatung extern
gesucht wird – ein klares Verständnis
vom Ideal-Kandidaten als konkretes Soll-
Profil besteht. Soll innerhalb der Branche
gesucht werden? Sind Quereinsteiger
möglich? Wie wichtig ist die regionale
Verhaftung oder darf gependelt wer-
den? Familienunternehmen haben sehr
konkrete Vorstellungen über Persönlich-
keitsstruktur, Branchenerfahrung, Füh-
rungskompetenz, Internationalität und
Ähnliches.
Auch berufliche Kontinuität und Er-
fahrungen sind in Familienunterneh-
men ausschlaggebende Kriterien. Ein
typischer „Job-Hopper“ aus Großkonzer-
nen findet in mittelständisch geprägten
Strukturen mit flachen Hierarchien
meist nicht sein persönliches Karrie-
reumfeld. Ein Blick auf den Lebenslauf
lässt erkennen, wer Kontinuität gezeigt
hat und diese auch sucht. Der Ideal-
Kandidat hat schon mindestens sieben
Jahre in einem Familienunternehmen
gearbeitet.
Strukturierte Interviews und Audits
Es wird deutlich, dass sich ein derartig
umfassendes Bild über den Kandidaten
nicht nach einem Gespräch zeichnen
Fremde in Familienunternehmen
Studie.
Fast jeder zweite von außen kommende Manager in Familienunternehmen
scheitert innerhalb der ersten zwei Jahre. Eine Studie zeigt, was HR dagegen tun kann.
Der Kandidat muss ins Profil passen –
doch dieses ist gerade in Familienunter-
nehmen nicht immer eindeutig.