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Management
_Talent Management
personalmagazin 07 / 14
H
ohe Qualität gewährleisten,
das ist in einem global agie-
renden Unternehmen eines
der wichtigsten Ziele – und
dies an jedem Standort weltweit. Das gilt
natürlich einerseits für die Produkte, die
bei Voith hergestellt werden; anderer-
seits zählen hierzu aber ebenso die Perso-
nalprodukte für die Mitarbeiter unseres
Konzerns. Schließlich stehen wir als HR
genauso wie andere Organisationseinhei-
ten in der Pflicht, unseren Wertbeitrag
zu leisten. Wenn wir wahrgenommen und
respektiert werden wollen, müssen wir
unsere Arbeit ernst nehmen und sie pro-
fessionell betreiben.
Das bedeutet für uns, dass wir den
Menschen als wichtigste Ressource in
den Mittelpunkt unserer Arbeit stellen.
Darum wurde schon 2001 der „Career
Compass“ als Development Center im
Konzernbereich Voith Paper eingeführt.
Es war damals bereits ein Tool, welches
die Teilnehmer darin unterstützt, ih-
re Stärken und Entwicklungsfelder
zu identifizieren. In verschiedenen
Übungen wie Rollenspielen, Fallstudien
und Gruppendiskussionen werden die
Teilnehmer beobachtet und hinsichtlich
ihrer Kompetenzen entsprechend dem
Voith-Kompetenzmodell bewertet und
eingeschätzt. In einem abschließenden,
individuellen Feedbackbericht bespre-
chen die Teilnehmer die Ergebnisse und
die weiteren Schritte, die in einen Ent-
wicklungsplan einfließen. Damit soll das
Gießkannenprinzip vermieden werden.
Denn Entwicklungsmaßnahmen machen
Von
Anja Rohrschneider
und
Jana Heidler
nur dann Sinn, wenn diese an die Bedürf-
nisse, Fähigkeiten und Kompetenzen des
Mitarbeiters angepasst sind.
Das Ziel ist weltweite Einheitlichkeit
2010 übernahm auch Voith Hydro das
Konzept des Development Centers. Die
weiteren Konzernbereiche Voith Turbo
und Voith Industrial Services folgten.
Dabei passte jeder Konzernbereich das
Konzept an seine Bedürfnisse und An-
forderungen an, sei es bei der Zusam-
mensetzung der Teilnehmergruppen,
der grundsätzlichen Dauer des Develop-
ment Centers oder bei der Art der Übun-
gen und der Kostenverteilung.
Es war ein Paradigmenwechsel, den
Mitarbeiter derart in den Mittelpunkt zu
stellen. Doch die Einführung eines Tools
ist natürlich nur der erste Schritt bei der
Umsetzung. Die hohe Kunst beginnt erst
dann, wenn das Instrument auch greift
– und eben dies mit einer einheitlich ho-
hen Qualität, weltweit und bereichsüber-
greifend. Nicht zuletzt muss bei diesem
Ansatz auch gewährleistet sein, dass die
Nachwuchs- und Mitarbeiterförderung
vergleichbar ist. Darum haben wir damit
begonnen, den „Career Compass“ welt-
weit zu vereinheitlichen.
Unsere größte Herausforderung in
diesem globalen Projekt ist es, vier Re-
gionen aus völlig unterschiedlichen
Kultur- und Sprachkreisen zusammen-
zubringen, um eine einheitliche Förde-
rung zu erhalten. Zudem müssen die
Regionen derart gestärkt werden, dass
nicht alles aus der Konzernzentrale he-
raus koordiniert und abgewickelt wer-
den muss. Die regionalen Unterschiede
müssen also Berücksichtigung finden
und dies bei einem vergleichbaren An-
satz und hoher Qualität.
Daneben darf man auch nicht die wei-
tere Herausforderung unterschätzen,
dass es dabei sehr unterschiedliche
Geschäftsbereiche zusammenzuführen
gilt. Wie andere große Konzerne hat
auch Voith verschiedene Bereiche mit
sehr unterschiedlichen Anforderungen.
Neben der weltweiten Einheitlichkeit ist
also auch die Standardisierung auf Be-
reichsebene entscheidend.
Über Bereiche und Regionen hinweg
Der Auftrag zur Standardisierung war
zudem Anlass, das Konzept auch in-
haltlich zu überarbeiten. Nun werden
Talente in cross-divisionalen Gruppen
über Konzernbereiche hinweg gefördert
und somit stärker an das Unterneh-
men gebunden. Weitere Eckpfeiler des
neuen Konzepts sind die einheitliche
Durchführungsdauer von drei Tagen
sowie die Umsetzung in der jeweiligen
Landessprache. Hierdurch lassen sich
Synergien erfolgreich schaffen und nut-
zen. Das mindert letztlich nicht nur den
administrativen Aufwand, sondern trägt
auch seinen Teil zur Standardisierung
der HR-Arbeit bei.
Dafür hat sich insgesamt der Leitsatz
„So global wie möglich, so lokal wie nö-
tig“ etabliert. In Rücksprache mit den
Regionen und im Hinblick auf die globa-
le Standardisierung wurde beispielswei-
se festgelegt, dass die Art der Übungen
wie zum Beispiel Rollenspiel oder Grup-
pendiskussion und deren Anzahl sowie
die zu beobachtenden Kompetenzen
Globaler Gleichklang
PRAXIS.
Voith hat schon vor Langem den „Career Compass“ eingeführt. Nun wird die
Talentmaßnahme weltweit einheitlich ausgerollt – mit einigen Herausforderungen.