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07 / 14 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
flussen‘. Diese zugegebenermaßen sehr
kurze und umfassende Definition ist die
einzige Gemeinsamkeit vieler Definitio-
nen in der Literatur zur Führung.“ Und
Jürgen Wegge sowie Lutz von Rosenstiel
führen an: „Führung ist ein Sammelbe-
griff für alle Interaktionsprozesse, in
denen eine absichtliche soziale Einfluss-
nahme von Personen auf andere Perso-
nen zur Erfüllung gemeinsamer Auf-
gaben im Kontext einer strukturierten
Arbeitssituation zugrunde liegt.“ Das ist
einerseits zu breit, denn schon jeder Dis-
kussionsbeitrag nimmt Einfluss auf die
Erfüllung gemeinsamer Aufgaben. An-
dererseits ist die Einengung auf struk-
turierte Arbeitssituationen überflüssig,
denn Führung gibt es auch anderswo.
Worum geht es also bei „Führung“?
Wenn die Vorteile des sozialen Zusam-
menlebens durch wechselseitige Verstär-
kung sowie durch Arbeitsteilung und
Spezialisierung gemeinsam genutzt wer-
den sollen, dann ist Koordination nötig.
Da muss entschieden werden, wer was
machen soll und wie es zu tun ist; das ver-
langt nach Führung. Das kann durch ge-
meinsame Abstimmung erfolgen, aber in
vielen Situationen weiß einer mehr oder
kann mehr oder wird früher auf ein Pro-
blem aufmerksam, kann aktiv werden, ei-
ne Richtung einschlagen und sich darum
kümmern, dass die anderen mitziehen
und bestimmte Aufgaben übernehmen.
Führung besteht also primär darin,
dass sich jemand um die Ausrichtung
und die wechselseitige Abstimmung
des gemeinsamen Tuns kümmert; das
heißt, Führung ist die Koordination von
Menschen und Teilaufgaben. Jede Ko-
ordination erfordert die Nutzung von
Macht, also Machtausübung oder Ein-
flussnahme, aber nicht jede Machtnut-
zung ist Koordination. In längerfristigen
Gruppen ergeben sich in der Regel eine
Rollenspezialisierung und eine explizite
Anerkennung des Führenden, wie Edwin
Hollander und James Julian aufweisen.
In Organisationen werden solche Füh-
rungsrollen im Rahmen einer Hierarchie
als Vorgesetztenposition mit bestimmten
Rechten und Pflichten ausgestattet.
Führung mit und ohne Chef-Status
Wie die Forschung zeigt, bilden sich in
weniger strukturierten sozialen Situa-
tionen meist spontan Führende heraus.
Auch in Organisationen ergibt sich da-
her immer wieder die Möglichkeit, dass
nicht Vorgesetzte, sondern deren Mitar-
beiter die Führung ergreifen und von den
anderen – meist informell – legitimiert
werden. Darüber hinaus gibt es viele Si-
Merkmal
Führen als Vorgesetzter
Führen ohne Weisung
Legale (Positions-)Macht
ja
nein
Wichtigstes Auswahlkriterium
hierarchische Passung
situative Passung
Legitimierung der Geführten
nicht nötig
nötig
Machtgrundlagen
restriktiver
sanfter
Koordinationsfunktion
Pflicht für einen
Chance für alle
Auswahl der Person
formell, von oben
informell, autonom
Dauer
unbefristet
problembezogen
Qualität der Koordination
formal sicherer
inhaltlich adäquater
Strukturelle Anwendbarkeit
nur in der Hierarchie
überall
Qualifikation der Geführten
geringer
höher
Aufgabenniveau
einfachere Aufgaben
komplexere Aufgaben
Vergleich
Quelle: scholl
In der Tabelle wird der Unterschied zwischen Führungskräften, die qua Amt führen und
diese amtliche Macht einsetzen, und solchen, die ohne offizielles Amt führen, deutlich.
Macht und Gemeinschaft
Die Grafik zeigt den deutlichen Unterschied von Machtausübung und Einflussnahme. Die
reine Machtausübung hat deutlich negative Folgen für die Gemeinschaft.
angepasst,
nachgiebig
Macht
Machtausübung
stark
Gemein-
schaft
schwach
feindselig
freundlich
interessiert,
beratend
distanziert,
verschlossen
rücksichtslos,
verletzend
einflussnahme
Quelle: scholl
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