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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
wird die Lösungs- und Kooperationsfä-
higkeit der Unternehmen bestmöglich
ausgeschöpft.
In Change-Prozessen tritt
Machtgerangel offen zutage
Selten wird dies stärker transparent
als bei großen Veränderungsprojekten.
Wenn Unternehmen ihre Aufbau- und
Ablauforganisation an veränderte Rah-
menbedingungen anpassen müssen,
führt das nicht nur zu den vielfach be-
schriebenen Friktionen, oft brechen
auch erbitterte Machtkämpfe zwischen
den Betroffenen aus.
Anders als noch vor wenigen Jahren
finden diese Auseinandersetzungen
mittlerweile vor allem im Management
statt. Change Management, wie es bis-
her meist angewandt wird, greift an
diesem Punkt zu kurz: Es ist vor allem
auf die Vermeidung vertikaler Konflikte
konzentriert. Dabei sind es oft Mittel-
manager, die sich gegen Veränderungen
sträuben, während die Belegschaft flei-
ßig mitarbeitet. Sie befinden sich in ei-
ner unangenehmen Sandwichposition:
Von oben erfahren sie konstanten Druck
und müssen sich rechtfertigen, von un-
ten nörgelt die Belegschaft. Gleichzei-
tiges Führen und Folgen wird von ihnen
gefordert, Burn-out ist nicht selten die
Folge. In Entscheidungen über Verände-
rungsstrategien sind die Mittelmanager
allerdings meist nicht eingebunden und
so transformieren sie selbst schnell vom
„Homo Oeconomicus“, der seine Interes-
sen dadurch verfolgt, dass er den Inte-
ressen des Unternehmens dient, zum
„Homo Eigennutz“, der seine eigenen In-
teressen auf eigene Faust sichern wird.
Es bedarf also zunächst einem Be-
wusstsein, dass eine Verschiebung der
innerbetrieblichen Konflikte von der
vertikalen in die horizontale Dimension
stattgefunden hat, um neuen Reakti-
onsfeldern und Maßnahmenbündeln
nachzugehen. In diesem Sinne ist es
Zeit, Macht als eine wichtige Größe in
der Betrachtung unternehmensinterner
Prozesse zu akzeptieren und sie ins Kal-
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Wer führt den besten
Schachzug aus?
Strategische Macht-
fragen spielen im
Unternehmen eine
große Rolle.
07/ 14 personalmagazin