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ORGANISATION
_HR-RISIKEN
personalmagazin 11 / 14
der Befragten sieht die Digitalisierung
auch als Chance für sich selbst.
Risiko: mangelnde Flexibilität
Auf einer Skala von eins (kein Schaden)
bis fünf (sehr hohes Schadensrisiko) se-
hen die Befragten das höchste Risiko bei
einer zu wenig ausgeprägten Change-
Fähigkeit (siehe Grafik). Starke negative
Auswirkungen auf den Unternehmens-
erfolg erkennen die Befragten auch
beim fehlenden Verständnis für künfti-
ge Märkte und dem Ignorieren des Kun-
denwissens. Auf weiteren Plätzen folgen
fehlende digitale Kompetenzen, ungenü-
gende digitale Arbeitsumgebungen und
eine fehlende Digitalisierungsstrategie.
Ungenügende digitale Arbeitsumgebun-
gen sind für die Befragten ein größeres
Risiko als leistungshemmende analoge
Arbeitsumgebungen. Anders ausge-
drückt: „New Work“ heißt nicht nur Bü-
ros zu designen, sondern auch Software
und Apps auszuwählen.
In einer zweiten Runde bewerteten
die Befragten die Wahrscheinlichkeit,
von den Risiken betroffen zu sein. Dazu
stand wieder eine Skala von eins (kein
Eintrittsrisiko) bis fünf (sehr hohe Ein-
trittswahrscheinlichkeit) zur Verfügung.
Die mit Abstand höchste Realisierungs-
wahrscheinlichkeit wurde beim Risiko
„Always On“ gesehen. Es beschreibt die
Gefahren der Vermischung von Arbeit
und Freizeit. Hohe Werte erhalten auch
eine Unternehmenskultur, die nicht
zum digitalen Kontext passt, sowie eine
zu wenig ausgeprägte Change-Fähigkeit
und Entwicklungsfähigkeit. Hohe Betrof-
fenheit erkennen die Befragten auch bei
fehlenden digitalen Kompetenzen und
typischen Cyber-Risiken wie Angriffe
auf Server, Datenklau und Spionage.
Eine geringe Eintrittswahrscheinlich-
keit erwarten die Studienteilnehmer
dagegen bei den Risiken Compliance,
analoge Arbeitsumgebungen und bei
dem suboptimalen Verhältnis zwischen
Menschen und Maschinen (zu viele be-
ziehungsweise zu wenige Maschinen
und Algorithmen) im Arbeitsprozess.
Kombiniert man die Bewertung von
Eintrittswahrscheinlichkeit und mögli-
chen Risiken, erhält man eine grafische
Darstellung, die zusätzliche Informatio-
nen über die Gefahr der Risiken gibt. Je
weiter entfernt das Risiko von der Ecke
links unten liegt, desto größer ist die
Gefahr, die sich durch die Kombinati-
on von Eintrittswahrscheinlichkeit und
Schadenpotenzial ergibt. Mathematisch
handelt es sich um die Länge des Vek-
tors, der vom Nullpunkt aus zur Position
des Risikos führt.
Neues Rollenprofil für HR
Vier Risiken heben sich in dieser Dar-
stellung als die gefährlichsten ab:
Mängel in der Change-Fähigkeit, der
Erschließung neuer Märkte, der digita-
len Fähigkeiten sowie der Integration
des Kundenwissens. Diese Ergebnisse
zeigen, wo die Aufmerksamkeit des Ma-
nagements tatsächlich sein sollte.
Bei den vier Risiken mit höchster Ge-
fahr handelt es sich um abteilungsüber-
greifende Themen, die eine Abteilung
alleine nicht bewältigen kann. Sie enthal-
ten Aspekte des Marketings beziehungs-
weise des Innovationsmanagements
(Wie verändern sich die Kundenbe-
dürfnisse?), von HR (Welche Fähigkei-
ten brauchen wir für die Befriedigung
dieser neuen Bedürfnisse?) und der IT
(Welche digitale Infrastruktur brauchen
wir für einen Fit von Fähigkeiten und
Bedürfnissen?). Gemeinsam ist den Ri-
siken, dass sie ein unternehmerisches
Verhalten der Mitarbeitenden erfordern.
Die Risiken verweisen auf das künftige
Rollenprofil der Personalabteilung. Alle
Risiken mit großer Eintrittswahrschein-
lichkeit und großem potenziellen Scha-
den sind im Kern HR-Risiken, da sie das
Verhalten der Mitarbeitenden betreffen.
Aufgabe des HRM ist es deshalb, Arbeits-
bedingungen zu schaffen, die Wandel,
die Erschließung der neuen Märkte und
die Integration des Kundenwissens för-
dern. Dazu braucht es von HR-Managern
sowohl ein Verständnis für IT und Mar-
keting als auch für die Zukunft des ope-
rativen Geschäfts.
Unterschiede nach Größe und Alter
In der Studie interessierten zudem die
Unterschiede zwischen den Befragten.
In der Analyse wurde besonders auf die
Unterschiede zwischen Mitgliedern der
Geschäftsleitung und der Belegschaft,
zwischen Konzernen und kleinen be-
ziehungsweise mittelständischen Un-
ternehmen sowie die Eigenheiten von
Vertretern der sogenannten Generation
Y, also typischerweise technikaffinen
Mitarbeitern der Jahrgänge 1977 bis
1998, geachtet.
Bei den erwarteten Gefahren zeigen
sich deutliche Unterschiede zwischen
Konzernen und Mittelstand. Konzern-
mitarbeiter stufen vier Risiken höher
ein: Cyberrisiken, eine schlechte Arbeit-
gebermarke, fehlende Change-Fähigkeit
und die Arbeitsumgebungen. Umge-
kehrt wird die Gefahr von unterentwi-
ckelten digitalen Arbeitsumgebungen
oder fehlenden digitalen Fähigkeiten als
geringeres Risiko bewertet.
Bei den Antworten der Generation
Y sticht die antizipierte Gefahr einer
unterentwickelten digitalen Unterneh-
menskultur heraus. Überraschend ist
auch die im Vergleich höhere Einschät-
zung der Gefahr, die von einem schlech-
ten HRM ausgeht. Entspannter geht die
Generation Y mit Cyber-Risiken und
einem falschen Mensch-Maschinen-Ver-
hältnis um. Möglicherweise sind diese
Risiken für die Generation Y weniger
wichtig, weil sie sich im Umgang mit
dem Internet sicherer fühlt als andere
Generationen.
Beim Vergleich der Managementauf-
merksamkeit zeigen sich zwei Auffällig-
keiten. Die Belegschaft wünscht sich im
ONLINE
Download der HRM-Trendstudie unter