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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
und sehr konkreten Anforderungen auf
den Arbeitsmärkten nicht gerecht wird.
Hier ist keine „große“ Strategie notwen-
dig, sondern Geschmeidigkeit und stän-
diger Austausch zwischen HR und Fach-
bereichen, um die Planung regelmäßig
zu adaptieren und auf die wirklich ge-
fragten Kompetenzen auszurichten.
Auch die mangelnde Einbindung des
Einkaufs hat für die Personalsicherung
Konsequenzen. Da dem Einkauf in
der Regel die ganzheitliche Sourcing-
Strategie mit klar definierten Rekrutie-
rungskanälen, -prozessen und -partnern
obliegt, könnte er mittels Bündelung von
Bedarfen und guten Konditionen zur
Qualität der Personalplanung beitragen.
Zusammenfassend müssen Unterneh-
men zuerst ihre personellen Hausauf-
gaben erledigen, wollen sie langfristige
Personalplanung über das Workforce
Management erfolgreicher betreiben. So-
lange sie nicht die Verantwortlichkeiten
als auch die Abstimmungsprozesse klar
definieren, wird Planung zu einem Va-
banque-Spiel und passiert einfach. Per-
sonalmanagement, Fachbereiche sowie
Geschäftsführung stehen hier gleicher-
maßen in der Pflicht.
Einzelaktionen sind
in der Personal
planung fatal – doch
Konsens herstellen
scheint schwierig.
FRANK SCHABEL
ist Head
of Marketing/Corporate Com-
munications beim Personal-
dienstleister Hays AG.
DR. ANDREAS STIEHLER
ist
Prinzipal Analyst bei Pierre
Audoin Consultants (PAC)
GmbH.
Fachbereichsleiter sehen sich selbst in
der Pole-Position, wenn es beispielsweise
um die Beschaffung von Mitarbeitern in
Arbeitnehmerüberlassung geht.
Eigen- und Fremdwahrnehmung
Diese Ergebnisse zeigen klar, dass unter-
schiedliche Eigen- und Fremdwahrneh-
mungen vor allem zwischen Fachbereich
und HR einer integrierten Personalpla-
nung im Wege stehen. Legitimiert durch
die Geschäftsleitung hat HR zwar die
funktionale Macht für die Planung, doch
keiner hält sich daran. Jeder dritte Fach-
bereich gibt an, nach eigenem Ermessen
zu handeln und sendet so indirekt die
Botschaft, dass er seinen Personalkolle-
gen nicht wirklich zutraut, die richtigen
Mitarbeiter für seine Abteilung zu fin-
den. Das könnte auch der Grund dafür
sein, dass 81 Prozent der Personaler mit
der Art und Weise der strategischen Per-
sonalsicherung unzufrieden sind.
Und auch bei der Arbeit mit Perso-
naldienstleistern lassen Unternehmen
mögliche Potenziale liegen. Trotz der
großen Unzufriedenheit mit der eigenen
Planungssituation binden 71 Prozent al-
ler Befragten ihre Personaldienstleister
nicht strategisch ein, meist erhalten sie
ad-hoc Aufträge, ohne als Sparringspart-
ner genutzt zu werden. Immerhin: 65
Prozent der Befragten arbeiten schon an
strategischen Lieferantenpools. Damit
kommen sie einer vorausschauenden
Planung unter Einbezug von Personal-
dienstleistern und deren Know-how ei-
nen großen Schritt näher.
Insgesamt betrachtet, krankt die Reali-
sierung einer tragfähigen Personalstrate-
gie an mehreren Faktoren. So beleuchten
die Ergebnisse, wie es um die Akzeptanz
des HR-Bereichs als Business-Partner auf
Augenhöhe im Unternehmen bestellt ist.
Gut ist, sie werden, nicht zuletzt durch
den drohenden Fachkräftemangel, im-
mer häufiger in der Chefetage gehört
und unterstützt. Doch für Fachbereiche
scheinen Personaler nach wie vor ein
Bereich, der recht weit von der Realität
ihres operativen Geschäfts entfernt ist
und ihre Belange nur bedingt versteht.
Planungen von HR bleiben daher ohne
durchschlagende Wirkung auf den Fach-
bereich, der selbst um- oder durchsetzt.
So laufen viele gut gemeinte Personal-
planungen an der Unternehmenspraxis
vorbei. Evident wird dies beim Umgang
mit Externen, die nicht als feste Größe
in die Personalstrategie integriert sind.
Die meisten Personaler gehen in ihrer
Ressourcenplanung nur von den fest-
angestellten Mitarbeitern aus, obwohl
die Ergebnisse der Studie zeigen, dass
selbstständige Experten und Mitarbeiter
in Arbeitnehmerüberlassung breit und
intensiv eingesetzt werden. Da es hierzu
keinen Ansatz in der Personalstrategie
und der -planung gibt, gestalten die Fach-
bereiche dies autonom bei Bedarf.
Fehlende Flexibilität
An einem weiteren Punkt zeigt sich
die Starrheit einer nur von HR und
Geschäftsleitung verabschiedeten Per-
sonalplanung und ihrer Strategie. Oft
stehen die Weichen auf eine mittel- und
langfristige Planung, die notgedrungen
eher abstrakt angelegt sein muss – und
so wiederum den schnell wechselnden