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ORGANISATION
_STRATEGISCHE PERSONALPLANUNG
personalmagazin 11 / 14
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achbereiche brauchen für die
Umstellung auf eine neue
Software externe IT-Berater,
Produktmanager suchen neue
Mitarbeiter in Festanstellung und der
Einkauf verhandelt Rahmenverträge mit
externen Personaldienstleistern. Das
zeigt: Personalplanung ist heute längst
kein reines HR-Thema mehr. Vielmehr
mischen bei der Rekrutierung fester
wie auch freier Mitarbeiter alle Fach-
bereiche mit, deren Aufgabenbereiche
von Neueinstellungen betroffen sind.
Folglich müssten, geht es um die lang-
fristige Personalsicherung, auch genau
diese Akteure an einen Tisch. Denn
kaum etwas ist mittlerweile für Unter-
nehmen wichtiger als der ständige Aus-
tausch über Schlüssel-Qualifikationen
von Mitarbeitern, die sie benötigen
werden. Die integrierte und vernetzte
Personalplanung wird entscheiden-
de Einflussgröße im Wettbewerb.
Die Fachbereiche ignorieren sich
Wie die aktuelle Studie des Personal-
dienstleisters Hays und des Analys-
tenhauses PAC verdeutlicht, sind die
meisten Unternehmen allerdings noch
meilenweit entfernt von einer integrier-
ten Personalstrategie. Zwar geben 82
Prozent der 303 befragten Entscheider
aus den Bereichen Personal, Einkauf
und Fachbereich an, über einen Strate-
gieplan zu verfügen. Aber bei genauerer
Betrachtung fällt auf, dass hier nur die
Personaler am Werk sind. Sie setzen die
Strategie und den Personalbedarfsplan
Von
Frank Schabel
und
Andreas Stiehler
gemeinsam mit ihrer Geschäftsleitung
auf. Die Anforderungen der Kollegen
aus den Fachbereichen werden dabei
nicht berücksichtigt. Geht es um ihren
eigenen Personalbedarf, kochen diese
Kollegen dann logischerweise ihr eige-
nes Süppchen: Ganze 84 Prozent der
befragten Fachbereichsverantwortlichen
nehmen sich selbst als die Hauptverant-
wortlichen in der Entwicklung der Per-
sonalstrategie für ihren Bereich wahr.
Die dritte Gruppe, der Einkauf, hat aus
Sicht der beiden vorgenannten Akteure
im Strategieprozess nahezu keine Rele-
vanz. Nur zwei Prozent der Personaler
und neun Prozent der Fachbereichsleiter
nehmen im Kontext der Arbeitnehmer-
überlassung bei der Planung überhaupt
Notiz von ihm.
Bei der Rekrutierung und Planung
externer Fachkräfte gibt es ebenfalls
spürbare Diskrepanzen: 72 Prozent aller
Das große Schweigen um HR
STUDIE.
Wer die Personalplanung strategisch angehen will, muss alle Akteure an
einen Tisch bringen. Doch die betroffenen Abteilungen sprechen nicht miteinander.
Reibungsverluste intern und verschenktes Potenzial beim Einsatz von Dienstleistern
erschweren die Personalplanung. Folgende Schritte zeigen, wie Sie den Personalbe
darf sicherstellen und die Zusammenarbeit mit Dienstleistern verbessern können.
•
Integrativer Ansatz durch das Topmanagement. Keine unabgestimmten Strategien
von Einkauf, Personal- und Fachabteilungen. Gefragt ist ein integrierter Ansatz für eine
bedarfsgerechte Personalplanung aller betroffenen Unternehmensbereiche.
•
Zuständigkeiten klären und Wahrnehmungen korrigieren. Langfristige Personalpla-
nung wird durch unklare Zuständigkeiten behindert. Zur einheitlichen Ermittlung des
Personalbedarfs werden vernetzte Prozesse gemeinsam umgesetzt und kommuniziert.
•
Alle Prozesse auf den Prüfstand stellen. Reibungen entstehen beim Rekrutieren von
internen und externen Mitarbeitern sowie bei Matching- und Abrechnungsprozessen.
Überprüft gehören die Denkweise der Akteure wie auch die gesamte Prozesskette.
•
Externe Ressourcen als integraler Bestandteil der Personalplanung. Gerade Freibe-
rufler und Mitarbeiter in Arbeitnehmerüberlassung sollten nicht mehr ad-hoc eingesetzt
werden, sondern in die strategische Personalplanung eingebunden sein.
•
Die Kompetenz von Personaldienstleistern nutzen. Personaldienstleister können
als Sparringspartner in strategischen Fragen genutzt werden. Meist sind sie mit der Be-
schaffung von Festangestellten und Freiberuflern beauftragt, sie haben folglich oft ein
gutes Verständnis der Bedarfslage und könnten daher auch strategisch unterstützen.
So sichern Sie den Personalbedarf
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