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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
Das Interview führte
Andrea Sattler.
Prozess, bei dem die Organisationen sich
immer wieder neu ausrichten.
personalmagazin:
Sie forschen dazu, wie
Organisationen mit Veränderungen um-
gehen. Agilität ist ein Teilbereich dieser
Forschung. Was bedeuten die Anforderun-
gen agiler Organisationen aus Ihrer Sicht
für HR?
Eireiner:
Die Konsequenz für HR ist mei-
ner Meinung nach: Die Personaler müs-
sen mit einer hohen Professionalität
agieren. Experten zeichnen sich durch
ein hohes Maß an Handlungsoptionen
aus. Insofern generiert ein HR-Experte,
der ein bestimmtes Know-how mitbringt
– egal, ob Jurist oder Psychologe –, mit
seiner Problemlösefähigkeit und Effek-
tivität einen nicht zu unterschätzenden
Wert in einer agilen Organisation. Doch
bei aller Expertise: HR muss – wie jede
Funktionseinheit agiler Unternehmen
– auch die Kundenorientierung in den
Fokus stellen. Die Personaler sollten
fragen, was ihr HR-Kunde braucht und
dies ebenso schnell und agil liefern, wie
auch der Kunde das selbst in seiner Ar-
beit muss.
personalmagazin:
Welche Aspekte muss HR
in agilen Unternehmen hauptsächlich
fördern?
Eireiner:
Aus HR-Perspektive ist es vor
allem wichtig, Mitarbeiter zur Anpas-
sungsfähigkeit und Resilienz zu befä-
higen. Auch Leadership und Manage-
ment sind wichtige Themen, etwa den
richtigen Führungsstil zu finden und
die Entscheidungsgewalt nach unten zu
delegieren. Und dennoch muss es eine
Klarheit in der Strategie, in der Vision
von oben geben.
personalmagazin:
Lässt sich Agilität überall
anwenden oder gibt es Bereiche, in denen
sie sogar kontraproduktiv ist?
Eireiner:
Es gibt sicher Strukturen, die
eine Beständigkeit und Bewahrung zur
Aufgabe haben. HR ist zum Beispiel
auch für die Unternehmenskultur zu-
ständig und muss hier eine bewahrende
Funktion wahrnehmen. Hier gilt es eine
gute Balance zu finden: HR muss sich
darüber klar werden, was das agile und
was das bewahrende Element ist.
Im vergangenen Jahr kam eine von Canan
Ceylan veröffentlichte Studie zu dem
Ergebnis: Gerade Commitment-fördernde
HR-Maßnahmen stärken die Entwicklung
neuer Geschäftspraktiken mit organisatio-
nalem Fokus sowie Methoden zur Festle-
gung von Verantwortlichkeiten oder zur
Entscheidungsfindung. Diese Maßnahmen
umfassen Leistungsbeurteilung, Karriere-
und Laufbahnplanung sowie Mentoring- und
Engagement-Programme oder Vergütungs-
systeme. Ceylans Ergebnisse stehen im Ein-
klang mit denen früherer Studien, wie etwa
der von Scott Walsworth und Anil Verma aus
dem Jahr 2007. Diese konnten neben der
Stärkung organisationsbezogener Neuerun-
gen auch einen positiven Einfluss auf Pro-
zess- und Marketinginnovationen feststellen,
die wiederum damit zur Wandlungsfähigkeit
von Organisationen beitragen.
Diese Wandlungsfähigkeit können Li
Aiqiang zufolge auch Workshop-orientierte
HR-Abteilungen durch Trainings- und Kom-
munikationselemente stärken: Demnach er-
geben sich eine höhere HR-Effektivität und
ein größerer Beitrag zum Unternehmenser-
gebnis, wenn Vorgesetzte ihren Mitarbei-
tern mehr Freiraum bei der Gestaltung von
Workshops und Trainings und insgesamt
mehr Mitgestaltungsrechte einräumen.
Inwiefern HR die Mitarbeiter zudem dazu
befähigen kann, Veränderungsprozesse
aktiv zu gestalten und voranzutreiben,
haben Adenike Anthonia Adeniji, Omotayo
Adewale Osibanjo und Abolaji Joachim
Abiodun erforscht. Die Wissenschaftler pos-
tulieren: Eine effektive Kommunikation mit
den Mitarbeitern, klare Entwicklungs- und
Qualifizierungspläne, detaillierte Job- und
Anforderungsprofile sowie eine integrierte
HR-Aufgaben in Transformationsprozessen
ÜBERBLICK
Wandlungsfähigkeit ist eine Grundlage für Unternehmensagilität. Die aktuelle Forschung
dazu zeigt: In Zeiten des Wandels sollten Personaler vor allem das Commitment der Mitarbei-
ter stärken.
und mit den Linienmanagern und in der
Belegschaft gut vernetzte HR-Funktion
stärken das Commitment erheblich. Gerade
in schwierigen Transformationsprozessen
bescheinigen auch Kusum Sahdev, Susan
Vinnicomhe und Shaun Tyson der Rolle des
HR-Managements eine stärkende Kraft: HR
sollte dazu gezielt Maßnahmen einsetzen,
die Motivation, Commitment und Wohlbe-
finden der Mitarbeiter erhalten und fördern.
DR. WALTER JOCH-
MANN
ist Geschäfts-
führer des Kienbaum-
Instituts @ ISM für
Leadership & Transfor-
mation.
DR. MICHAEL
STRENGE
ist Consul-
tant bei der Kien-
baum Management
Consultants GmbH,
Düsseldorf.