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TITEL
_AGILITÄT
personalmagazin 11 / 14
K
undenanforderungen ändern
sich, und zwar schnell. „Da-
rauf mussten wir reagieren,
um weiterhin erfolgreich
zu sein“, sagt Dan Schwarzlmüller,
Mitglied der Geschäftsführung des IT-
Anbieters Whatever Mobile. „Die Frage
war nur: Wie?“ Die Antwort darauf war
bei dem Hamburger Unternehmen, das
auf die Integration von Mobiltechnolo-
gie in Geschäftsprozesse spezialisiert
ist, zunächst die Einführung agiler Soft-
wareentwicklung. Schnell merkten die
Verantwortlichen: Mit der Skalierung
der agilen Prinzipien auf andere Berei-
che können sie ihre Kunden begeistern.
Also entschieden sie sich, agiles Arbei-
ten auf die gesamte Organisation auszu-
weiten.
Doch die Einführung agiler Prinzipien
erforderte ein Umdenken im gesamten
Unternehmen: Denn durch Agilität ver-
schiebt sich der Fokus von Prozessen hin
zu Individuen und vom Befolgen eines
Plans zur Reaktion auf Veränderung.
Diese Fokussierung hatten schon im
Jahr 2001 siebzehn Pioniere des agilen
Arbeitens im „Agilen Manifest“ formu-
liert (mehr dazu im Kasten auf Seite 25)
– mit dem Ziel, die Softwareentwicklung
zu verbessern. Auf den darin genannten
Werten basieren die Handlungsgrund-
sätze agilen Zusammenarbeitens.
Bei Whatever Mobile galt es also, bei
der Ausweitung dieser Prinzipien auf
das gesamte Unternehmen, eine Haltung
zu entwickeln und nicht einfach nur eine
Methodik anzuwenden. Für die Praxis
Von
Stefanie Cortinovis
und
Berit Huyke
bedeutete das, die Mitarbeiter dazu zu
befähigen einander zu helfen, voneinan-
der zu lernen und eigene Ideen einzu-
bringen. Der Weg dorthin war in vielerlei
Hinsicht eine große Herausforderung für
alle Unternehmensbereiche und auch
für das Personalmanagement, das den
Veränderungsprozess von Beginn an
begleitete. Denn Agilität kann nur in
einer lernenden Organisation gelingen.
Und diese erfordert Offenheit, Respekt –
und viel Geduld. Hinzu kommt, dass die
Einführung von Agilität eine komplexe
Aufgabe ist, die nicht im Voraus zu En-
de geplant werden kann, sondern selbst
agil erfolgen muss. Der Veränderungs-
prozess dorthin ist ein Weg der vielen
kleinen Schritte.
Nicht jeder Mitarbeiter zieht mit
Hilfreich auf diesem Weg war, dass sich
das Management von Agilität überzeugt
zeigte und den Veränderungsprozess
maßgeblich vorantrieb. Das war wich-
tig, denn der weitreichende Wandel, der
nicht nur die Prozesse, sondern auch die
Struktur und Kultur der Organisation
veränderte, brachte Verunsicherung mit
sich – erst recht, da die kontinuierliche
Veränderung zum Normalzustand wurde.
So gab es bei Whatever Mobile auch
Widerstände und Frustration auf dem
Weg zur gelebten Agilität. Missver-
ständnisse mussten ausgeräumt und
Einwände gehört werden. Und der eine
oder andere Mitarbeiter musste feststel-
len, dass diese neue, andere Arbeitswelt
nicht zu ihm passt. Doch die Geschäfts-
führung war sich sicher, dass sie Mit-
arbeiter wollte, die Veränderungen mit
einem „Warum nicht?“ begegnen statt
mit einem „Ja, aber“.
Unterstützt wurden und werden die
Mitarbeiter beim Transitionsprozess von
einem sogenannten „Transition Team“,
das sich Elementen der agilen Software-
Entwicklung (Scrum) bedient: Es arbeitet
mit kurzen iterativen Zyklen (Sprints),
mit regelmäßigen Erfolgskontrollen
(Reviews) und macht die Arbeit aller
Mitarbeiter transparent – zum Beispiel
durch die Verwendung einer geeigneten
Software und regelmäßigen Stand-up-
Meetings. Das „Transition Team“ besteht
aus Mitgliedern aller Unternehmens-
bereiche, die sämtliche Prozesse und
Strukturen nach den agilen Prinzipien
gestalten und damit nachhaltig die Unter-
nehmenskultur beeinflussen. Das Perso-
nalmanagement unterstützt das Team bei
seinen Aufgaben, indem es als Moderator
agiert und so frühzeitig in alle Prozesse
eingebunden ist.
Agile Produkt-Teams im Mittelpunkt
Im Mittelpunkt der Agilität stehen bei
Whatever Mobile mittlerweile die Pro-
duktteams. In ihnen sind alle Bereiche
des Unternehmens, die an der Wert-
schöpfungskette beteiligt sind, zusam-
mengefasst. Man kann sich diese wie
Veränderung als Normalzustand
PRAXIS.
Whatever Mobile hat die agilen Prinzipien der Softwareentwicklung auf die
gesamte Organisation ausgeweitet. HR unterstützt den Prozess seit dem Beginn.
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