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personalmagazin 11 / 14
TITEL
_AGILITÄT
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
Verantwortung für den Scrum-Prozess
und für die Teamentwicklung.
Was bleibt dann noch für die Füh-
rungskraft zu tun? Einiges, denn in agi-
len Unternehmen haben Führungskräfte
den Auftrag, nicht mehr nur Vorgesetzter
oder Fachexperte zu sein, sondern wirk-
lich zu führen. Sie müssen sich mehr um
Leadership und weniger um Manage-
ment kümmern, denn das Management
übernehmen die Mitarbeiter selbst. Die
disziplinarische Führungskraft konzen-
triert sich auf strategische Themen und
die individuelle Mitarbeiterentwicklung.
Zudem schafft sie den Rahmen, in dem
die Mitarbeiter selbstorganisiert und
selbstverantwortlich arbeiten können.
Entscheidend für solch eine agile Füh-
rungskultur ist das vorhandene Men-
schenbild in der Organisation: Vertrauen
statt Kontrolle. Im Grunde stellt Agilität
damit die klassische Organisationspyra-
mide auf den Kopf, wie die obere Abbil-
dung zeigt.
Wenn Mitarbeiter mehr Eigenverant-
wortung übernehmen sollen, müssen
Führungskräfte parallel lernen loszu-
lassen. Damit tun sich häufig beide Sei-
ten schwer: Die Führungskraft fühlt sich
überflüssig, der Mitarbeiter überfordert.
Wenn Führungskräfte Verantwortung
und Freiheitsgrade an Teams und Mit-
arbeiter übergeben, entsteht vielfach
zuerst Unsicherheit sowie Sorge davor,
den gestiegenen Anforderungen nicht
gerecht werden zu können und Fehler
zu machen. Die Mitarbeiter empfinden
in dieser Situation oft die alten Struk-
turen, in denen sie auf die Entscheidung
von oben warten konnten, als sicherer
und risikofreier. Die Übergabe von Ver-
antwortung sollte deshalb ein begleiteter
Prozess sein, in dem Fehler als Lernmög-
lichkeit zugelassen werden.
Wie weit kann diese Selbstverantwor-
tung gehen? Es gibt heute Unternehmen,
in denen Mitarbeiter allein oder im Team
konsultativ entscheiden, wer zu welchem
Seminar fährt, wie sie ein Personalent-
wicklungsbudget verteilen oder wie die
Gehaltserhöhung ausfällt. Mitarbeiter
und damit Teams in diesen Reifegrad zu
bekommen, ist eine spannende und he-
rausfordernde HR- und Führungsaufgabe.
HR-Instrumente agil ausrichten
Mit den herkömmlichen Führungs- und
Personalinstrumenten stößt HR in ei-
nem agilen Umfeld jedoch an Grenzen.
Wie Personaler diese anpassen können,
zeigt das Beispiel des klassischen Per-
formance Managements. Führungskräfte
und Mitarbeiter quälen sich jedes Jahr
durch den Prozess. Häufig sind die Jah-
resziele schon nach kurzer Zeit nicht
mehr das Papier wert, auf dem sie ste-
hen. Denn oft werden sie erst im Mai ver-
einbart und ändern sich anschließend
schneller, als sie angepasst werden. Und
am Ende liegt der Zielerreichungsgrad
samt Bonus ohnehin in einem relativ en-
gen Korridor. Und HR? Für die Persona-
ler ist es einfach nur viel Arbeit. Sie küm-
mern sich zwar liebevoll darum, dass die
Gespräche geführt werden, kontrollieren
aber in der Regel nur den Rücklauf und
nicht die Qualität. Warum nutzen Firmen
solche Instrumente, die keiner wirklich
will und braucht?
Agile Teams benötigen diese formellen
Mitarbeitergespräche nicht – denn hier
sind Ziele, Leistungsbewertung und
Feedbackschleifen prozessimmanent.
Überschaubare Planung (Sprints), Um-
setzung von iterativen Ergebnissen
Agilität dreht die klassische Organisation (links) um: Agile Firmen (rechts) orientieren
sich am Kunden. Mitarbeiter arbeiten selbstgesteuert, die Führung schafft den Rahmen.
QUELLE: HR PIONEERS
ORGANISATIONSPYRAMIDE
Management
Führungskräfte
Mitarbeiter
Management
Führungskräfte
und Mitarbeiter
Ziele
Rolle
Verantwortung
Werte
Kunde
Agilität ist vor allem eine Frage der Einstellung. Die Übersicht zeigt die Grundsätze, die
der Managementdenker Stephen Denning für moderne Unternehmen fomuliert hat.
QUELLE: STEPHEN DENNING
AGILES MANAGEMENT
Mitarbeiter- und
Kundenbegeisterung
Leader befähigen
Mitarbeiter
Dynamisch flexible
Netzwerke
Radikale Transparenz
Kommunikation
Gemeinsamer
Austausch