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TITEL
_AGILITÄT
personalmagazin 11 / 14
I
rgendwann trifft es jedes Unterneh-
men: Die bisherigen Erfolgsmuster
verlieren ihre Wirkungskraft. Wett-
bewerber sind plötzlich schneller
und haben ständig neue Ideen, um auf
die Dynamik der Märkte zu reagieren.
Wie finden Organisationen Antworten
auf immer kürzer werdende Innovati-
onszyklen und komplexer werdende
Fragen? Wie gelingen Veränderungen
in Zeiten, in denen Mitarbeiter das Wort
„Change“ nicht mehr hören können,
Right Potential immer seltener wird und
eine junge Generation mit neuen Werten
künftig das Arbeitsleben prägen wird?
Die immer noch aktuellen klassischen
Managementprinzipien helfen wenig
weiter. Denn diese führen oft zu
• starren Hierarchien mit zu langen Top-
down-Entscheidungswegen und enormen
„costs of delay“,
• Organisationsstrukturen mit ausge-
prägtem Silo-Denken,
Von
André Häusling, Bernd Rutz,
Kati Oimann
und
Bettina Oebbeke
• einem Führungsstil, der auf Macht-
spielen und Kontrolle beruht und
• einem Steckenbleiben der Personaler
in einer alten Dienstleistungsmentalität.
Als Business Partner haben sie häufig
lediglich den Titel geändert und finden
damit im Ergebnis noch immer – und
das zu Recht – zu wenig Anerkennung.
Halbherzige Änderungsimpulse hel-
fen heute nicht mehr. Um Unternehmen
in der Erfolgsspur zu halten, sind tief-
greifende strukturelle, prozessuale und
kulturelle Veränderungen nötig.
Dabei gilt es zu bedenken: Die schöne
neue Arbeitswelt ist „People Business“.
Mit immer weniger Köpfen muss immer
mehr geleistet werden. Jeder Mitarbeiter
nimmt dabei eine entscheidende Rolle
ein. HRmuss daher einen Rahmen schaf-
fen, in dem Führungskräfte mit den rich-
tigen Instrumenten inspirierend führen
und Mitarbeiter sich mit ihrem Können
undWollen selbstverantwortlich einbrin-
gen. Dafür bieten sich agile Konzepte wie
Scrum an, die aus der Produktion sowie
der Softwareentwicklung stammen und
eine Best-Practice-Struktur vorgeben.
Merkmale agiler Organisationen
Doch was bedeutet Agilität im Ein-
zelnen? Das Konzept umfasst kurze,
überschaubare Planungs- und Umset-
zungszyklen mit konkreten Ergebnis-
sen („prototyping“), sodass sofortiges
Anpassen auf veränderte Rahmenbe-
dingungen möglich wird („inspect and
adapt“). Fehler werden frühzeitig sicht-
bar und können bereits im Frühstadium
korrigiert werden, Prioritäten werden
regelmäßig hinterfragt und neu ausge-
Agil anpassen!
ÜBERBLICK.
Wer im Wandel bestehen will, muss sich stets anpassen. Damit HR einen
Beitrag zu dieser Agilität leisten kann, sind neue Denkweisen und Instrumente nötig.
Agile Unternehmen
haben schon verstan-
den, dass eine radikale
Kundenorientierung mit
einer radikalen Mitar-
beiterorientierung ein-
hergeht.
richtet. Agilität steht für iteratives Vor-
gehen, laterales Führen, interdiszipli-
näre und cross-funktionale Teamarbeit
sowie organisierte Selbstverantwortung.
In agilen Organisationen werden Ent-
scheidungen dort getroffen, wo das Wis-
sen und nicht die disziplinarische Macht
sitzt. Kunden sind von Beginn an in die
Produktentwicklung eingebunden, so-
dass kontinuierliches Feedback und so-
fortiger Lerntransfer prozessimmanent
sind. Wer genau hinsieht, erkennt: Bei
Agilität geht es um Menschen und die
Art und Weise ihrer Zusammenarbeit.
Organisational gesehen bewegen sich
agile Unternehmen von hierarchisch
geprägten Organisationen in Richtung
Netzwerkstrukturen. Bei strukturellen
und prozessualen Entscheidungen rich-
ten sie sich an den Produkten und somit
am Kunden aus. Sie denken die Prozesse
„end-to-end“ konsequent aus Kunden-
sicht. Agile Unternehmen haben zudem
verstanden, dass radikale Kundenorien-
tierung einhergeht mit radikaler Mit-
arbeiterorientierung. Die Grundlagen
dafür sind Vertrauen, Transparenz, eine
offene Fehlerkultur sowie disziplinierte
und leidenschaftliche Selbstverantwor-
tung. Die untere Abbildung auf Seite 20
zeigt, wie der australische Management-
denker Stephen Denning diese darstellt.
Best Practices infrage stellen
HR steht seit Jahren in der Kritik, keine
passenden Antworten auf die anstehen-
den Veränderungen zu haben. Und trotz
ausgeklügelter Business-Partner- oder
Shared-Service-Ansätze, konzeptionell
hochwertiger Instrumente sowie einer