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organisation
_hr-dIENSTLEISTUNGSMODELL
personalmagazin 04 / 14
zu senken. Kurz: Es geht darum, durch
geschicktes HR-Management unterneh-
merischen Mehrwert zu erzeugen, ohne
Erhöhung der Mitarbeiterzahl oder Aus-
weitung des Budgets.
In den vergangenen zehn Jahren wur-
den schon erhebliche Anstrengungen
unternommen, die Kosten imPersonalbe-
reich zu reduzieren. Stetige Steigerungen
des Automatisierungsgrades brachten
Personalreduzierung bei gleichzeitiger
Produktivitätsverbesserung und es gab
immer wieder Einstellungsstopps. Auch
die verstärkte Auslagerung transakti-
oneller Funktionen in kostengünstig
gelegene Shared-Service-Center (SSC)
brachte beachtliche Erfolge. Dass es da-
mit nicht getan ist, zeigt ein Vergleich
der Personalkosten inWorld-Class-Unter-
nehmen mit denen der Gesamtgruppe:
So konnten die besten zehn Prozent ihre
Personalkosten seit 2008 bis heute um
etwa acht Prozent reduzieren – in den
Firmen der Vergleichsgruppe stiegen
diese Kosten um denselben Wert.
Führungskräfte und Verantwortung
Untermauert werden diese Unterschie-
de durch die Analyse einzelner Kosten-
faktoren im Personalwesen: Generell
liegen die gesamten Personalkosten
im World-Class-Bereich um 22 Prozent
niedriger. Die Lohnkosten sind um 33
Prozent geringer und für Outsourcing
werden rund 18 Prozent weniger Mit-
tel aufgebracht. In neue Technologien
dagegen investieren die Spitzenreiter
gut 35 Prozent mehr. Flache Organisa-
tionen mit weniger Führungskräften,
dafür aber mit bis zu 30 Prozent mehr
Verantwortung, beschleunigen die Ent-
scheidungsfindung und verbessern die
Effizienz. Mit 32 Prozent weniger Mitar-
beitern im Personalbereich erzielen die
Best-Practice-Unternehmen eine höhere
Qualität, setzen sie doch gleichzeitig bis
zu 40 Prozent mehr Personalressourcen
für Strategie und Planung ein.
Gegenüber der Vergleichsgruppe wer-
den auch in ein ganzheitliches und inte-
griertes Talent Management im Schnitt
bis zu 15 Prozent mehr investiert. Die
Talent-Management-Prozesse werden
konsequent auf Unternehmensstrategie
und -ziele hin ausgerichtet. Dabei steht
an erster Stelle die klare Analyse und
Definition der Mitarbeiterfähigkeiten,
die zur Realisierung dieser Ziele nötig
sind und auf längere Sicht sein werden.
Daraus werden interne Trainings und
Schulungen entwickelt und durchge-
führt, aber auch extern zugekauft.
Messen, was wirklich zählt
World-Class- und Best-Practice-Standard
im Unternehmensalltag heißt auch, va-
lide Daten und KPIs für alle Entschei-
dungsfindungen und Produktivitätsstei-
gerungen als unerlässlich zu begreifen.
Rund 70 Prozent der World-Class-Unter-
nehmen nutzen diese organisatorische
Metriken regelmäßig für etwa 75 Pro-
zent ihrer Prozesse und etwa 63 Prozent
erheben solche Werte monatlich oder
zumindest vierteljährlich.
THG-Studien bestätigen immer wie-
der, dass Unternehmen genau das
bekommen, was sie messen und ana-
lysieren. Beispiele: Werden mögliche
Kosteneinsparungen erfasst, werden
Kosten gesenkt. Werden Prozesse auf
ihre Effizienz hin analysiert, werden
die Prozesse so umstrukturiert, dass
sie effizienter werden. Die Qualität
und die Erhebung von Analysedaten
im HR-Bereich – in der Vergangenheit
und auch teilweise heute noch allzu oft
eher als zweitrangig angesehen – wer-
den im World-Class-Bereich als wichtige
Faktoren für die unternehmerische Ent-
scheidungsfindung betrachtet.
Grenzen werden überwunden
Der Geisteshaltung kommt in der World-
Class-HR-Arbeit eine große Rolle zu – es
gilt, tradierte Grenzen zu überwinden:
• Prozesse und Verfahren sowie Perso-
nalstrategie und –entwicklung müssen
stringent auf die gesamte Unterneh-
mensstrategie hin ausgerichtet werden.
Die Prozessverantwortlichen müssen
global operieren – mit einheitlichen und
standardisierten Methoden. Abweichun-
gen sind nur dann möglich, wenn Ge-
schäftsvorfälle sie zwingend erfordern.
• Global werden Entscheidungen weit-
gehend automatisiert und standardi-
siert getroffen und Verfahren ebenso
durchgeführt. Das Personalwesen ver-
steht sich und handelt als eine einzige
Organisationseinheit, ungeachtet aller
geografischen Grenzen.
• Die Informationen, Daten und KPIs für
die unternehmerischen Entscheidungen
müssen weltweit zur Verfügung stehen
und einheitlich definiert, erhoben sowie
präsentiert werden.
Darüber hinaus nutzen World-Class-Un-
ternehmen weltweit einheitlich
• Lenkungsgruppen, die Strukturver-
änderungen und Change Management
einleiten und realisieren,
• einheitliche HR-Software für alle
regionalen, nationalen und globalen
Standorte, sowie
• transaktionale HR-Services durch
Shared-Service-Center.
Für die weltweit immer volatileren
ökonomischen Rahmenbedingungen, in
denen die Unternehmen agieren, müs-
sen Talent Management, Prozesse und
Leistungsvermögen so gestärkt werden,
dass die Unternehmen schnell auf Markt-
und Konjunkturveränderungen in der je-
weiligen Region reagieren können. Auch
die Personalstrategie und -entwicklung
müssen exakt auf die Unternehmens-
Steigerungen des Auto-
matisierungsgrades
brachten Personalreduk-
tion bei Produktivitäts-
verbesserung. Doch der
Kostenvergleich zeigt:
Damit ist es nicht getan.