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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
strategie ausgerichtet werden, um den
künftigen Personalbedarf und die -fähig-
keiten antizipieren zu können. Fähigkei-
ten und Kompetenzen der Mitarbeiter
zur rechten Zeit und am rechten Ort an
der Kundenbasis verfügbar zu haben, ist
ein entscheidender Erfolgsfaktor, des-
sen sich die HR-Verantwortlichen in den
World-Class-Unternehmen stärker als
jene in der Vergleichsgruppe bewusst
sind. Die Ziele dieser grenzenlosen Stra-
tegie sind hoch gesteckt.
Talent Management als Treiber
Dabei wird Wert darauf gelegt, dass Füh-
rungsqualitäten sich auch außerhalb der
Unternehmensspitze entwickeln können,
sodass sich die Realisierung strategischer
Planungen auch reibungslos nach unten
fortsetzen kann. Das hat zur Folge, dass
die Basis individueller Karriereplanung
erweitert wird. Zudem bauen World-
Class-Unternehmen ihre weltweiten
Leadership-Programme aus, um sicher-
zustellen, dass für alle globalen, nationa-
len und regionalen Märkte die richtigen
Talente zur Verfügung stehen.
Für die Förderung erfolgreicher und
ausgereifter Führungspersönlichkeiten
werden sowohl formalisierte als auch
praxisorientierte berufliche Erfah-
rungen und Schulungen vorausgesetzt
und genutzt. Die knappen Budgets und
sehr dynamischen Zielsetzungen sorgen
dafür, dass „Stretch Assignments“, also
neue oder gar unbekannte Aufgabenstel-
lungen, kaum als Element der Bildung
von Führungsqualitäten eingesetzt wer-
den. Das Risiko fehlerhafter Ergebnisse
ist zu groß.
World-Class-Unternehmen nutzen
mehr als doppelt so häufig Service-
Delivery-Modelle als Vergleichsfirmen.
Zudem sehen sie weitaus mehr Faktoren
an zukunftsorientierter Verbesserung
im HR-Bereich beteiligt. Während die
Vergleichsgruppe vor allem den Techno-
logieeinsatz mit 39 Prozent – und damit
fast wertgleich mit der World-Class-
Gruppemit 40 Prozent – als wesentliches
Element und Treiber für maßgebliche
Veränderungen ansieht, werten World-
Class-Unternehmen Faktoren wie Talent
und Fähigkeiten und Prozessstandards
mit jeweils 60 Prozent als weitaus wich-
tiger. Die Vergleichsgruppe dagegen
schätzt diese Kriterien mit 19 und 35
Prozent als weniger bedeutend ein.
Fazit
In World-Class-Unternehmen sind tra-
dierte Grenzen zwischen Ländern, Tech-
nologieplattformen,
Unternehmens-
funktionen und –ebenen weitgehend
gegenstandslos und werden konsequent
eingerissen. Prozesse, Informationen
und Dienstleistungen können ungehin-
dert ablaufen, übertragen und realisiert
werden – und zwar regional, national
und global. HR-Abteilungen, die hier
mithalten wollen, müssen sich dement-
sprechend 2014 und in den Folgejahren
darauf fokussieren,
• ihre Dienstleistungen für die Unter-
nehmen global zu standardisieren,
• für die unternehmensinternen Part-
ner und Abteilungen die Dienstleistun-
gen stetig weiter zu optimieren,
• die Datenanalysen und das Berichts-
wesen zu verbessern,
• die funktionalen HR-Scorecards wei-
ter zu verfeinern und mit den Unterneh-
menszielen in Einklang zu bringen und
• die Qualität des Talent Management
und der strategischen Personalplanung
kontinuierlich zu steigern.
Akquise und Entwicklung der Mitarbeiterfähigkeit
In den Vergleichsunternehmen führen neue Technologien und Talent Management die
Prioritätenliste von HR an. World-Class-Unternehmen dagegen messen auch Prozess-
standards sehr hohe Bedeutung zu.
Die HR-Kosten pro Mitarbeiter sind in den letzten fünf Jahren in den HR-World-Class-
Unternehmen um acht Prozent gesunken, in anderen Unternehmen dagegen gestiegen.
Quelle: The Hackett Group, 2014
Quelle: The Hackett Group, 2013
Prioritätensetzung
HR-Kosten
Angaben in Prozent
0
500 $
1.000 $
1.500 $
2.000 $
2.500 $
2008
2009
2010
2011
2012
2013
47
Erschließung der Investitionen in neue Technologie
41
Vorhaltung von Führungseigenschaften
41
Erfassung exakter Daten und KPIs
36
HR-World-Class-Unternehmen
Vergleichsunternehmen
Michael Schnetzer
ist
Managing Director bei The
Hackett Group für die Regi-
onen DACH, Skandinavien
sowie Nord- und Osteuropa.
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