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Organisation
_ Job-Grading-SysteM
personalmagazin 04 / 14
Unternehmen die HR-Governance inter-
national bereits so ausgeprägt, dass ein
einfaches Um- und Durchsetzen möglich
wäre. Vereinzelt mag es an relevanten
Erfahrungen und Fähigkeiten in der HR-
Organisation für diese Aufgaben fehlen.
Deshalb ist die umfassende Einführung
einer Grading-Systematik, die auf Dauer
gestellt werden soll, kein Kurzstrecken-
lauf. In diesem Wissen wurde das Vorge-
hen auf vier Phasen angelegt.
Projektstart in Pilotmärkten
Mitte 2010 startet das Projekt „Interna-
tional Grading“ mit einem Piloten. In
den Märkten USA, Brasilien, Schweiz,
Osteuropa sowie China wurde geprüft,
ob die Bewertungsmethodik „Interna-
tional Position Evaluation“ (IPE) ein-
fach einsetzbar und verständlich ist,
zu anschlussfähigen Ergebnissen mit
bestehenden Bewertungen kommt und
Akzeptanz findet in den verschiedenen
Märkten sowie im Business (Vertrieb,
After Sales, Financial Services, Wer-
ke). Da IPE als effiziente, konsistente
Bewertungsmethode bereits im Piloten
praktischen Nutzen besonders in den
Wachstumsmärkten zeigte, wurden
Vorgehensweise und Methodik von den
Pilotmärkten akzeptiert und unterstützt
und die Einführung beschlossen.
Phase eins der Implementierung in
neun Ländern (neben den Pilotmärkten
auch Mexiko, Indien, Kanada und Süd-
korea) wurde intensiv von dem zentra-
len Projektteam aus BMW-Mitarbeitern
und -Beratern vorbereitet. Hier galt es,
rund 600 Positionen zu bewerten und
zu verabschieden. Neben der rein fach-
lichen Vorbereitung, wie dem Aufsetzen
von Bewertungsprozessen und -gre-
mien, wurde viel Wert auf flankierende
Maßnahmen gelegt. Eine zielgruppenge-
rechte Kommunikation mit konsistenten
Kernbotschaften, aber unterschiedlichen
Details, wurde über verschiedene Kanäle
für Führungskräfte sowie HR-Manager
in der Zentrale und in den Märkten aus-
gerollt. Die für die Umsetzung der Phase
eins erfolgskritische Gruppe von rund
30 lokalen HR-Managern wurde für den
Roll-Out trainiert. Bei einem mehrtä-
gigen Workshop wurden Rahmenbedin-
gungen und Implementierungsvorgehen
erläutert sowie Fragen konstruktiv dis-
kutiert und geklärt. Durch die direkte
Interaktion mit den Betroffenen vor Ort
konnten Prozesse und Dokumente noch
weiter optimiert und passgenau gestal-
tet werden. Die HR-Manager wurden mit
einer umfangreichen fachlichen (Funk-
tionsbewertung) und prozessualen
(Kommunikation, Projektmanagement)
Toolbox ausgestattet. Versehen mit die-
sen Werkzeugen wurde die Implemen-
tierung im jeweiligen Land geplant,
aufgesetzt und mit Unterstützung aus
der Zentrale vorangetrieben.
Ganz praktisch wurden Positions-
bewertungen von lokalen Personalern
anhand von standardisierten Funkti-
onsbeschreibungen und Bewertungs
templates vorbereitet. Aufgabe der
zentralen Grading-Experten ist es, die-
se Vorbewertungen sowohl im lokalen
als auch internationalen Kontext und
mit Blick auf Bewertungsstandards zu
validieren. Bei gemeinsamen Bewer-
tungsworkshops wurden eventuelle
Differenzen aufgenommen, um zu einer
gemeinsamen Sichtweise zu gelangen. Je
nach Sach- und Positionslage war hierfür
ein vergleichsweise intensiver oder auch
nur kurzer Austausch von Informatio-
nen und Argumenten notwendig.
Um tragfähige Entscheidungen tref-
fen zu können, wurden im Projekt klare
Kompetenzen festgelegt, die auch da-
rüber hinaus Gültigkeit haben. Für die
höchste Funktionsebene wird die Be-
wertung zentral vorgenommen und vom
Vorstandsauschuss Personal genehmigt.
Ebenso wurden für die weiterenManage-
mentebenen entsprechende Entschei-
dungsinstanzen definiert.
Erkenntnisse aus dem Piloten und
Phase eins wurden in die Vorbereitung
und Umsetzung der Phasen zwei (2012)
und drei (2013) übertragen. In Phase
zwei wurden mehr als 600 weitere Po-
sitionsbewertungen verabschiedet sowie
25 lokale Personaler trainiert. In Phase
drei waren es mehr als 800 Positionen
und etwa 20 HR-Manager in den Märk
ten. Bewährt in Phase eins, blieb das
Zusammenspiel zwischen Projektteam
und Ländern auch in den nachfolgenden
Phasen erhalten.
2.100 Funktionen bewertet
Im Rahmen des Projekts wurden
schließlich gut 2.100 Funktionen in
mehr als 40 Ländern abschließend be-
wertet. Über 60 unternehmensspezifi-
sche Referenzpositionen inklusive der
jeweiligen Stellenbeschreibung wurden
entwickelt. Mittels der Kommunikati-
onsmaßnahmen wurde die Akzeptanz
der neuen Systematik und der Bewer-
tungsergebnisse bei den verschiede-
nen Interessengruppen erreicht. Mehr
als 50 HR-Mitarbeiter durchliefen ein
methodisches Training und sind in der
Lage, Funktionsbewertungen durchzu-
führen.
Die BMW Group verfügt nun über ein
weltweit einheitliches Funktionsbewer-
tungssystem, mit dem einzelne Positi-
onen klassifizierbar sind und einfach
miteinander verglichen werden können.
Entwicklungsmöglichkeiten und Karri-
erepfade sind ableitbar, effektive Talent-
Management-Maßnahmen lassen sich
in diesem Kontext definieren. Bei Ent-
sendungen ist es nun möglich, Mitarbei-
tern Vergütungspakete verständlich und
Einzelne Positionen kön-
nen nun miteinander
verglichen werden. Ent-
wicklungsmöglichkeiten
und Karrierepfade sind
ableitbar, Vergütungs
pakete nachvollziehbar.