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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
Wechsel ins Ausland oder über Bereiche
hinweg, verständlich und einfach nach-
vollziehbar zu erklären.
Ein Projekt, drei Zielsetzungen
Ausgehend von der Bestandsaufnahme
der skizzierten Situation wurden von
der zuständigen Fachabteilung – diese
ist für die Themen Vergütung, Arbeits-
zeit und Funktionsbewertung verant-
wortlich – mit dem Vorstand drei we-
sentliche Zielsetzungen für das Projekt
„International Grading“ vereinbart.
Erstens: Einführung eines globalen,
konzernweiten Bewertungssystems und
zugehöriger Prozesse, welche eine ein-
heitliche Bewertung von Management-
funktionen im Unternehmen weltweit
sowie die Vergleichbarkeit mit dem
Markt sicherstellen. Die Bewertungs-
ergebnisse müssen mit einem konzep-
tionell einfach nachvollziehbaren, aber
erprobten und bewährten Bewertungs-
raster erzeugt und durch IT-Systeme ef-
fizient unterstützt werden.
Zweitens: Definition und Implemen-
tierung einer Job-Systematik als robuste
personalwirtschaftliche Basis für eine
weltweit einheitliche Talent Management-
Strategie, eine strukturierte Nachfolgepla-
nung und die unternehmensspezifische
Einführung und Ausgestaltung von Trai-
nings- und Entwicklungsprogrammen.
Drittens: Engere Verknüpfung der
Funktionsbewertung mit dem Organisa-
tionsmodell von BMW, um Personal- und
Organisationsthemen integriert voranzu-
treiben. Der HR-Bereich soll in die La-
ge versetzt werden, auf Veränderungen
im Unternehmen künftig schneller und
besser reagieren und organisatorischen
Wandel vorausschauend und aktiv be-
gleiten zu können.
Vierstufiges Vorgehen
Die Bestimmung der Wertigkeit von Füh-
rungskräftepositionen erfordert Sorg-
falt, Sensibilität im Ablauf und ein po-
litisch reflektiertes Agieren im Projekt
und bei der Kommunikation von Vorge-
hen und Ergebnissen. Selten ist in den
© fotos: bmw group
Umsetzungsphasen
Quelle: bMW
Die Einführung und die Umsetzung des Projekts „International Grading“ wurde bei BMW
in vier Phasen realisiert. Die Umsetzung erstreckte sich über vier Jahre.
2010
2011
2012
2013
Pilotprojekt
Implementierung
Phase eins
Implementierung
Phase zwei
Implementierung
Phase drei
• Test der Bewertungs-
methode in ausge-
wählten Märkten
• Vergleich der Be-
wertungsergebnisse
mit den derzeitigen
Bewertungen
• Definition einer
zentralen Gover-
nance
• Realisierung der
neuen Bewertungs-
methoden in den
ersten Märkten
• Festhalten der
„Lessons Learned“
für die folgenden
Roll-Outs
• Realisierung der
neuen Bewer-
tungsmethode in
weiteren Märkten
• Anpassung der
Prozesse und des
Vorgehens an die
„Lessons Learned“
aus Phase eins
• Finalisierung und
Einführung der
Bewertungsmethodik
in allen Märkten der
BMW Group
• Abschluss des Pro-
jekts „International
Grading“
sitionen zwischen den einzelnen Län-
dern und Bereichen oft schwierig und
zeitraubend. Ähnliches galt für daran
anschließende Personalthemen wie
die Festlegung von Vergütungspaketen
oder On-the-Job-Weiterentwicklung von
Mitarbeitern. Mit Blick auf Schlüssel-
positionen und -personen und die aus
Unternehmensentwicklungsperspek-
tive notwendige Mobilität von Mitar-
beitern („Talent Mobility“) hatte die
internationale Job-Landkarte noch zu
viele weiße Flecken, um Talente sicher
orientieren und navigieren zu können.
In der Praxis waren Personalmanager
deshalb vermehrt mit der Schwierigkeit
konfrontiert, Führungskräften die Wer-
tigkeit von Positionen, gerade bei einem
Mitarbeiter in mehr als 40 Ländern können bei
BMW nun vergleichbar bewertet werden.