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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
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und persönlichenWeiterentwicklung ge-
boten, von allgemeinen Seminaren über
spezifische Trainings bis hin zum indivi-
duellen Coaching.
Und Daman will auch künftig im
Wachstumsmodus bleiben. Die weitere
regionale Expansion steht auf der strate-
gischen Agenda. Besonders bedeutsam
sind daher die Rekrutierung sowie ein
konsequentes Retention Management
in teilweise sehr engen lokalen Arbeits
märkten, gerade im Gesundheitsbereich.
In der Rekrutierung setzt Daman daher
auf ein selbstbewusstes Employer Bran-
ding als einer der führenden Arbeitgeber
in der Region. Dafür nutzt das Unterneh-
men Kanäle wie den Internetauftritt,
Hochschulmessen und Empfehlungs-
marketing. Die Bindung vonMitarbeitern
wird durch die im Vergleich mit ande-
ren VAE-Unternehmen als modern und
offen empfundene Unternehmenskultur
erleichtert.
Die Kompetenz fördern und beweisen
Die Ansprüche seitens des Business
an ein noch besseres HR-Management
unterscheiden sich kaum von den hier-
zulande bekannten Erwartungen, etwa
weniger bürokratische, stärker automa-
tisierte und weiter verschlankte Prozes-
se. Dieses „better, better, better“ – Eng-
lisch ist die Arbeitssprache – bleibt der
Treiber. Zugleich ertönt der ebenfalls
aus Deutschland vertraute Ruf nach
noch besseren Personalern, der durch
ein „HR for HR“-Programm beantwortet
wird. Daman setzt dabei auf spezifische
Trainings, individuelles Coaching und
den Austausch mit Munich Re.
Und wie andernorts bleibt die Quali-
tät der Führungskräfte und damit das
systematische Leadership Management
eine beständige Herausforderung. Gera-
de in einer Dienstleistungsorganisation,
in der manche der frühen Führungskräf-
te im zunehmend anspruchsvollen Ge-
schäftsmodell an ihre Grenzen stoßen.
Im Vergleich mit Mitteleuropa sind ins-
gesamt wenig Unterschiede bei den klas-
sischen Spagaten des HR-Managements
auszumachen, etwa dem zwischen Wert-
schöpfung für Kunden und Eigentümer
versus Wertschätzung für die Belegschaft
oder dem zwischen geschäftlicher Frei-
heit für das Business und seinem Leader-
ship versus gesetzlicher, vertraglicher
und normativer Rahmenbedingungen.
Eine lokalspezifische Regel ist dabei die
sogenannte „Emiratisierung“.
Die Emiratisierung erreichen
Emiratisierung ist zur Kernaufgabe im
Personalmanagement geworden. Dies ist
durchaus vergleichbar mit dem hiesigen
Thema „Frauenquote“. Um diese Heraus-
forderung zu verstehen, müssen die so-
ziokulturellen Hintergründe kurz erläu-
tert werden. Von den rund fünf Millionen
VAE-Einwohnern sind achtzig Prozent Ar-
beitsimmigranten, die sogenannten „Ex-
pats“. Diese Menschen sind überwiegend
in einfacher Dienstleistung sowie im Bau-
gewerbe tätig und stammen hauptsäch-
lich aus dem asiatischen und arabischen
Raum. Zudem gibt es für fast alle Spezi-
alistentätigkeiten im „High End“-Bereich
Expats aus Europa und Nordamerika.
Erklärte Absicht der VAE-Regierung
ist es, bis 2018 den Anteil berufstätiger
Einheimischer deutlich anzuheben. Aus-
bildung und Berufspraxis der Einheimi-
schen werden bereits von der Regierung
gefördert, indem sie ein modernes Bil-
dungssystem eingeführt und eben auch
das Emiratisierungsziel ausgegeben hat.
Für Unternehmen mit privatem Anteil,
zu denen Daman zählt, ergeben sich bei
ihrer Quotenerfüllung zwei Schwierig-
keiten: Erstens absorbieren staatliche
Arbeitgeber samt der Regierung einen
großen Teil der lokalen Talente durch
attraktives Image und ausgesprochen
lukrative Vergütung. Zum zweiten sind
Kompetenz und Motivation in Abu Dhabi
wie andernorts auch normal verteilt und
werden durch eine nicht zu verleugnende
Saturierung auf höchstem materiellen
Niveau gehandicapt. Ein Luxusphäno-
men, das in Mitteleuropa übrigens in An-
sätzen in Luxemburg zu beobachten ist.
Die Maßnahmen umsetzen
Für Daman gehört die Emiratisierung
zu den wichtigsten HR- und Business-
Zielen, das vom Management mitgetra-
gen wird. Durch ein ganzes Bündel von
Maßnahmen ist es die erklärte Absicht,
die derzeitige Quote von zwölf Prozent
in mehreren Schritten bis 2018 auf 25
Prozent zu erhöhen. Eckpunkte dabei
sind die Etablierung einer verantwort-
lichen Abteilung, die Berücksichtigung
der Quote bei individuellen Zielsetzun-
gen sowie die deutliche Verstärkung des
Personalmarketings im heimischen Ar-
beitsmarkt.
Im Grunde sind dies ähnliche Aktivi-
täten, wie sie derzeit in Deutschland rund
um die Frauenquote angegangen werden
– mit dem Unterschied, dass statt dem
Merkmal des Geschlechts das der Natio-
nalität im Vordergrund steht. Im Top-Ma-
nagement von Daman sind beide Quoten
übrigens bereits heute erfüllt: Bayna Al
Awani ist CFO.
Dr. Nawal Khaled
ist
HR Director bei der National
Health Insurance Company –
Daman in Abu Dhabi.
Martin ClaSSen
ist
Geschäftsführer des Bera-
tungsunternehmens People
Consulting in Freiburg.
Die Ansprüche an HR
unterscheiden sich
kaum von den hierzu-
lande bekannten Erwar-
tungen nach schlanken,
unbürokratischen, auto-
matisierten Prozessen.