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auf den Markt gebracht, die an den
Wünschen der Nutzer vorbeigehen
– und darum nicht gekauft, genutzt
oder gemocht werden. Wer einen
designorientierten Ansatz verfolgt,
denkt und gestaltet Lösungen da-
gegen immer ausgehend von den
Nutzerbedürfnissen. Erst wenn echte
Bedürfnisse aufgedeckt und adäqua-
te Lösungen dafür gefunden sind,
werden entsprechende Geschäftsmo-
delle entwickelt – nicht umgekehrt.
HR könnte Schlüsselrolle spielen
Welche Rolle kann HR also bei In-
novationen spielen? Obwohl der hu-
mane Faktor der zentrale Schlüssel
für echte Innovation ist, haben wir
die Erfahrung gemacht, dass Per-
sonalbereiche praktisch nie bei der
Gestaltung von Innovationen dabei
sind – zu starr und unflexibel agie-
ren sie meist. Dabei könnte HR bei ei-
nem konsequent designorientierten
Denkansatz eine Schlüsselrolle für
die Innovationsfähigkeit von Unter-
nehmen einnehmen.
Personalbereiche machen nach
unserer Erfahrung meist den Fehler,
auch bei Zukunftsfragen den eige-
nen Methodenkoffer zum Ausgangs-
punkt konzeptioneller Überlegungen
zu machen. Ein Kompetenzmodell
durch die Kategorie „Innovationsfä-
higkeit“ zu erweitern, ist aber nicht
innovativ – im Gegenteil. Kurz ge-
sagt: Viele Unternehmen – und deren
Personalabteilungen – müssen sich
grundlegend verändern, damit inno-
vative Methoden sinn- und kraftvoll
zum Einsatz kommen können.
Wir sind davon überzeugt, dass es
eine neue Mission für die Personal
arbeit braucht. Zukunftsweisende
HR-Arbeit kann Motor von kultu-
rellen Veränderungen in Unterneh-
men werden und eine Vorreiterrolle
dabei einnehmen. Dafür sind neue
unorthodoxe Instrumente der Perso-
nalentwicklung notwendig und ein
neues Selbstverständnis seitens HR
– sprich HR muss bei sich selbst mit
der Erneuerung und der Innovation
anfangen.
Wie kann sich HR stärker in den In-
novationsprozess des Unternehmens
einbringen? Für uns steht fest: Die
Qualität der sozialen Interaktion in-
nerhalb eines Unternehmens macht
den Unterschied für die Innovations-
fähigkeit eines Unternehmens aus.
Ziel einer innovativen Personalarbeit
muss es folglich sein, diese Interak-
tionen zielführend zu gestalten und
soziale Innovationen innerhalb des
Unternehmens zu ermöglichen. Wir
nennen diese Art von Personalarbeit
am liebsten „People Management“ –
um zu verdeutlichen, dass es in erster
Linie um Zusammenarbeit und Zu-
sammenhalt im Unternehmen geht.
„Design Thinking“ ist für HR eine
geeignete Methodik, neue Instru-
mente für die Personal- und Orga-
nisationsentwicklung zu gestalten.
Nutzerzentriertheit, Kollaboration
und lernende Prozesse sind Themen,
die zum Grundverständnis moder-
ner Personalarbeit gehören sollten.
Damit wird HR zum Hebel einer zu-
kunftsweisenden Organisationsent-
wicklung.
HR-Instrumente neu denken
Wie lässt sich dies konkret umset-
zen? Innovative Instrumente der
Personalarbeit müssen vom Nut-
zer (also dem Mitarbeiter und den
Führungskräften) aus gedacht und
entwickelt werden. Der Nutzen von
Instrumenten für die Stakeholder
steht dabei im Vordergrund. Drei
kulturelle Kernaspekte des „Design
Thinking“ sind also entscheidend.
Der erste Aspekt ist die Nutzerzent
rierung: Innovative Instrumente des
Personalmanagements lassen sich
im Dialog mit Mitarbeitern und Füh-
rungskräften oder zumindest unter
Einbeziehung ihrer Bedürfnisse
entwickeln. Diese emotionale Seite
und die Bedürfnisse der Stakeholder