Basic HTML-Version
32
Management
_HR-Innovationen
personalmagazin 04 / 14
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
fließen im Entwicklungsprozess syste-
matisch mit ein und sind Kernanker der
Entwicklung. So haben wir zum Beispiel
bei einem Change-Projekt erlebt, dass
Mitarbeiter neue Führungsgrundsätze
und -instrumente vehement eingefordert
haben. Dieses Bedürfnis nach Führung
konnte aber nur durch einen intensiven
Dialogprozess herausgearbeitet werden.
Der zweite Aspekt besteht in der Kol-
laboration: Probleme und Bedürfnisse
werden in einem kollaborativen Prozess
systematisch analysiert und es werden
gemeinsam Lösungen erarbeitet. Zusam-
menarbeit funktioniert hier nicht über
funktionale Zuschreibungen und Anord-
nungen, sondern über ein gemeinsames
Problemlösungsinteresse. In unseren
Projekten achten wir zum Beispiel auf
das Entstehen von übergreifenden Com-
munities im Unternehmen – eine Com-
munity von marktnahen Mitarbeitern
hat auch bei internen Themen oft die
innovativeren Ideen als Arbeitsgruppen
aus Führungskräften und Personalern.
Der dritte kulturelle Aspekt ist das
pragmatische Vorgehen: Dabei geht es
um einen iterativen, lernenden, Fehler
bejahenden Prozess. Bei „Design Thin-
king“ werden nicht fertige Instrumente
flächendeckend ausgerollt. Stattdessen
werden Prototypen entwickelt und getes
tet. Fehler erhalten dabei den Charakter
wertvoller Informationen und sind die
Grundlage für einen organisationalen
Lernprozess. Aus Sicht der Organisa-
tionsentwicklung begründet dies eine
dramatische Zunahme von Agilität und
Flexibilität im Unternehmen. Dieses
prototypische Arbeiten erfordert einen
Paradigmenwechsel der Personalarbeit:
mehr Prototypen, kurze Lebenszyklen
von Personalinstrumenten, mehr Aus-
probieren, mehr Risiken, mehr Agilität
– und damit auch mehr Innovation.
Die Zukunft ist innovativ und agil
Wie könnte die Zukunft von HR und von
Unternehmen aussehen, wenn „Design
Thinking“ konsequent für die Entwick-
lung neuer nutzerorientierter Perso-
nalinstrumente genutzt würde? Dann
wurde sich die Unternehmenskultur in
Richtung Agilität und Innovation verän-
dern. Wenn HR diesen Prozess voran-
bringt, werden aus Personalprofis und
Arbeitgebervertretern echte Gestalter
eines sozialen und emotionalen Prozes-
ses, der die Menschen in der Organisa
tion an das Unternehmen bindet. HR
wird damit zum Gestalter der kulturel-
len Veränderungen des Unternehmens
und schafft somit den Nährboden für
zufriedene, produktive Mitarbeiter und
ein zukunftsfähiges Unternehmen.
Ralf Albers
berät als Zu-
kunftsdesigner Unternehmen
bei Change-Prozessen.
Greta Konrad
ist Mitgrün-
derin der Dark Horse GmbH,
Berlin.
Manuel Ott
ist Mitgründer
der Dark Horse GmbH, Berlin.
Bisher spielt HR bei Innovationsprozessen meist keine große Rolle und bringt auch
nicht viele innovative Instrumente hervor. Zehn Tipps helfen dabei, die bremsenden
Innovatiosblockaden im Personalmanagement zu lösen.
• HR muss den Fokus auf die aktive Gestaltung von Zusammenarbeit und den Zusam-
menhalt im Unternehmen legen.
• HR braucht einen anderen Blick auf die Funktion von Menschen im Unternehmen.
Es geht darum, Unternehmen zu einem guten Ort zum Arbeiten und Leben zu machen.
Nur so lassen sich dauerhaft erfolgreich innovative Produkte auf den Markt bringen.
• Die Konzentration der Arbeit von HR vor allem auf jene Menschen, die aktuell einen
Arbeitsvertrag mit dem Unternehmen haben, ist zu eng. Die Gestaltung eines sozialen
Ökosystems aller Menschen, die sich dem Unternehmen emotional verbunden fühlen,
also auch Bewerber, Familienangehörige, Kunden, Lieferanten und Berater, muss HR-
Aufgabe sein.
• Die Potenziale der Menschen rücken in den Vordergrund: Es geht um persönliche Po-
tenzialentfaltung, um Gesundheit und um das Gelingen individueller Berufsbiografien.
• HR-Profis müssen aufhören, in Kategorien wie Zuständigkeit zu denken. Innovative
Personalkonzepte entstehen künftig in interdisziplinären Teams.
• Das inhaltliche Hoheitsrecht über Personalthemen erschwert soziale Innovation im
Unternehmen. Die Personalabteilung muss auf Bedürfnisse der Organisation reagieren
– nicht umgekehrt.
• Standardisierte, verbindliche, festgelegte Personalinstrumente sind viel zu oft Selbst-
zweck, kosten Zeit und blockieren Innovationen. Nur was im Alltag und Erleben von
Führungskräften und Mitarbeitern unverzichtbar ist, sollte auch Anwendung finden.
• HR braucht mehr Agilität. Prototypen, bewusstes Testen von Modellen und agile Vor-
gehensmodelle sollten die Personalarbeit prägen.
• HR sollte sich aus einer zu starken Fixierung auf Hierarchie und Führung lösen und
stattdessen auf Interdisziplinarität und Kreativität setzen.
• HR braucht eine neue Verankerung im Unternehmen, nämlich als diejenige Einheit,
die Kollaboration, Bindung, Partizipation, Zufriedenheit, Gesundheit organisiert.
zehn tipps
So wird HR innovativer