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Titel
_Arbeitsplatzkonzepte
personalmagazin 04 / 14
D
ie Firma Valeo ist ein börsen-
notiertes französisches Un-
ternehmen. Als Erstausrüster
der Automobil- und Nutzfahr-
zeugindustrie ist das Unternehmen auch
mit mehreren Standorten in Deutsch-
land, unter anderem im süddeutschen
Bietigheim-Bissingen, tätig. Die gute
Auftragslage führte im Jahr 2012 dazu,
dass die Belegschaft der Valeo Schalter
und Sensoren GmbH am Standort Bie-
tigheim-Bissingen deutlich aufgestockt
wurde. Auch im Jahr 2013 wurden mehr
als 100 Fachkräfte neu eingestellt. Dies
stellte das Unternehmen vor große He
rausforderungen: Die neuen Mitarbeiter
mussten in die Arbeitsprozesse und die
bestehenden Teams integriert werden.
Vor allem aber führte die Personalaufsto-
ckung zu Raumknappheit. Die Zusam-
menarbeit auf engem Raum belastete
die Mitarbeiter, etwa durch den erhöhten
Lärmpegel in den Büros. Des Weiteren
sahen sich die Verantwortlichen mit der
Aufgabe konfrontiert, die Platzierung
Von
Alfried Weiß
und
Andreas Keller
der Mitarbeiter in eine geordnete, der
Arbeitssituation und der aktuellen Grö-
ße angepasste Struktur zu überführen.
Um all diese Anforderungen zu bewäl-
tigen, entschied sich die Firma im Jahr
2012 für einen Erweiterungsbau.
Den Stuttgart-21-Effekt vermeiden
Dabei legten die Initiatoren von Anfang
an großen Wert darauf, die Interessen
der Mitarbeiter und Führungskräfte
bei sämtlichen Maßnahmen, die den
Erweiterungsbau betrafen, in hohem
Maß mit einzubeziehen. Die Einbindung
der Belegschaft bei der Planung der
Raumnutzung basierte auf der Firmen-
philosophie: Das Prinzip der Einbezie-
hung der Mitarbeiter („Involvement of
Personnel“) stellt einen wesentlichen
Aspekt bei der Umsetzung der „Opera-
tional-Excellence“-Kultur im gesamten
Unternehmen dar. Ziel dabei ist es, die
Fähigkeiten und Ideen der Mitarbeiter
zu fördern und fordern und diese in die
Arbeits- und Entscheidungsprozesse
einzubringen.
So standen für die Geschäftsführung,
die den Prozess maßgeblich vorantrieb,
von Anfang an die Interessen der Mitar-
beiter im Fokus der Planung: „Bei uns
soll es keinen Effekt wie bei Stuttgart 21
geben, sodass sich die Leute hinterher
beschweren. Deshalb will ich die Beleg-
schaft so weit wie möglich einbinden“,
formulierte der Geschäftsführer Stiv
Smudja vorab seinen Anspruch an das
Projekt. Auch die Neustrukturierung
war für Smudja ein wesentlicher Bau-
stein im Prozess: „Ich will alles zur Dis-
position stellen. Stellen wir uns vor, wir
werfen die ganze Firma in die Luft und
verteilen alles neu.“ So lautete auch sein
Auftrag an den externen Berater Alfried
Weiß, der den Change-Prozess konzipie-
ren und durchführen sollte.
Offener, mehrstufiger Change-Prozess
Unter dieser Prämisse startete die Va-
leo Schalter und Sensoren GmbH einen
offenen, mehrstufigen Change-Prozess
unter Beteiligung der Führungskräfte
und Mitarbeiter. Auch die Personalab-
teilung und der Betriebsrat waren von
Beginn an aktiv sowohl in die Konzep-
tion und Gestaltung als auch in die
Durchführung des Prozesses eingebun-
den, um frühzeitig Aspekte und Themen
aus Sicht der Belegschaft in den Prozess
einfließen zu lassen. Der externe Bera-
ter betreute das Projekt ebenfalls von
Anfang an.
Die Geschäftsführung definierte vorab
sogenannte „Leitplanken“ um festzule-
gen, welche Punkte zur Disposition stan-
den und welche nicht. Diese Leitplanken
umfassten zum Beispiel die Vorgabe, dass
die Organisation im Zuge der Planung
nicht verändert werden durfte. Weitere
Leitplanken waren etwa, wie groß über-
haupt gebaut werden konnte, welches
Budget hierfür zur Verfügung stand oder
welche Vorgaben für die Raumgestaltung
zu beachten waren. Gleichzeitig forderte
die Geschäftsführung von den Beteilig
ten, dass sie während der Planungsak-
tivitäten eine effektive Kommunikation
gewährleisten sollten.
Dann begann der Planungsprozess.
In einem ersten Schritt wurde unter der
Leitung des externen Beraters eine Steu-
Praxis.
In das Projekt für einen Büroneubau sind bei der Firma Valeo sowohl die
Struktur der Organisation als auch die Bedürfnisse der Belegschaft eingeflossen.
Basis-Architektur
„Ich will alles zur Dispo-
sition stellen. Stellen wir
uns vor, wir werfen die
ganze Firma in die Luft
und verteilen alles neu.“
Stiv Smudja, Geschäftsführer