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Prof. Dr. Martin
Klaffke
lehrt Personal und
Organisation an der HTW Ber-
lin und leitet außerdem das
Hamburg Institute of Change Management.
Gruppenarbeit kommen auch Bespre-
chungszonen und Lounges infrage.
Grundidee solcher Lounges im Betrieb
ist, unternehmensinterne „Third Places“
zu schaffen, die auch ungeplante Zu-
sammenkünfte erlauben. Die Räumlich-
keiten sollten offen gestaltet werden und
neben festen Einheiten wie Sofas oder
Stehtischen auch flexibel arrangier-
bare Module wie Sitzwürfel vorsehen.
Weitere Elemente sind oft Spiel- und
Entspannungseinrichtungen, etwa ein
Kickertisch. Dies lässt beruflichen Per-
fektionismus und Leistungsorientierung
ein Stück in den Hintergrund treten.
Schließlich spielen bei der Gestaltung
flexibler Büroflächen atmosphärische
Elemente eine wichtige Rolle. Helle In-
neneinrichtungen mit einem großen
Holzanteil finden dabei ebenso Verwen-
dung wie Pflanzen oder Botschaften
der Unternehmenskommunikation. Zur
Kennzeichnung der einzelnen Arbeits-
zonen empfiehlt es sich, für Bodenbe-
läge und Wände eine zonenspezifische
Farbgebung zu wählen. Das sorgt nicht
nur für visuelle Orientierung, sondern
schafft auch Abwechslung im Ambiente.
Um den Geräuschpegel bei erhöhter sozi-
aler Dichte gering zu halten, können aku-
stisch wirksame Deckenelemente und
auch sogenannte „Noise-Cancellation“-
Systeme zum Einsatz kommen, die nicht
bewusst wahrnehmbare Hintergrund-
geräusche erzeugen und so zur Wohl-
fühlatmosphäre beitragen.
Externe Arbeitsorte
Für das Arbeiten außerhalb des Büros
kommen außer dem Homeoffice die
bereits erwähnten „Third Places“ so-
wie temporäre Büros unter anderem in
Form von „Co-Working Spaces“ infrage.
Letztere vermieten auf Tages-, Wochen-
oder Monatsbasis einzelne Arbeitsplät-
ze auf einer größeren Fläche - etwa das
„Betahaus“ in Berlin
en Kurzzeitmietern steht dabei
eine typische Büroinfrastruktur zur Ver-
fügung. Zudem werden Interaktionsflä-
chen wie etwa Lounges geboten, wo die
Nutzer unkompliziert in den Dialog mit-
einander treten, sich über ihre Projekte
und Ideen austauschen und gegenseitig
Ratschläge geben können.
Anders als beim Homeoffice arbeitet
man dort Seite an Seite mit anderen, was
für Gemeinschaftsgefühl sorgt und die
Motivation fördert. „Co-Working Spaces“
wurden zunächst von Start-up-Unterneh-
men und Vertretern der Kreativbranche
genutzt, bieten sich jedoch auch für die
Wissensarbeit klassischer Unternehmen
an. So können etwa bei größeren Pro-
jekten mit Freiberuflern oder externen
Kräften Flächenspitzenbedarfe flexibel
abgefedert werden. Zudem lässt sich die
Third-Place-Atmosphäre und interdiszi-
plinäre Zusammensetzung der Nutzer
von „Co-Working Spaces“ gezielt nutzen,
um kreative Prozesse zu unterstützen.
Das „Co-Arbeiten“ findet mittlerwei-
le an vielen Orten statt. So gibt es an
Berliner Shell-Tankstellen aktuell Tests
mit „Business Lounges“ und „Arbeits-
stationen“, die mobil Arbeitenden kurz-
fristig einen Arbeitsplatz zur Verfügung
stellen. Inwieweit sich auch dort die mit
„Co-Working Spaces“ üblicherweise
verbundenen Kreativitätseffekte rea-
lisieren lassen, wird nicht zuletzt von
der atmosphärischen Einrichtung dieser
„Tankstellenbüros“ und von der Zusam-
mensetzung der Nutzerschaft abhängen.
Umsetzung
In den vergangenen Jahren haben be-
reits eine Vielzahl von Unternehmen un-
terschiedlichster Branchen flexible Büro
konzepte eingeführt. Hierzu gehören
unter anderem das „Bürokonzept 2010“
des Pharma- und Medizinbedarfsunter
nehmens B. Braun Melsungen, die „Neue
Brose-Arbeitswelt“, das Projekt „E-Place“
bei IBM und das „Siemens Office“. Damit
verbunden sind nicht nur strukturelle
und architektonische Maßnahmen. New-
Office-Konzeptionen sind mehr als die
Öffnung von Flächen, die Einrichtung
einer Espresso-Bar mit Lounge-Sesseln
oder die Ausstattung von Arbeitsplätzen
mit neuen Büromöbeln. Erfolgsvoraus-
setzung für die Einführung einer New-
Office-Konfiguration ist vielmehr, dass
das Topmanagement das Büro nicht nur
als Effizienz-, sondern vor allem auch als
Effektivitätstreiber wahrnimmt.
Im Zentrum stehen dabei mehr Hand-
lungsautonomie, Selbstorganisation und
Kollaboration und damit einhergehend
der unternehmenskulturelle Wandel von
der Präsenz- zur Ergebnisorientierung.
Zudem wird die erfolgreiche Einführung
von New-Office-Elementen maßgeblich
davon bestimmt, wie gut es dem leiten-
denManagement gelingt, Mitarbeiter und
Führungskräfte für den Wandel zu mobi-
lisieren. Liebgewonnene Einzelbüros ge-
gen einen Arbeitsplatz im „Team Space“
einzutauschen, dürfte oft mit Widerstand
seitens der Beschäftigten verbunden sein
und erfordert ein systematisches Change
Management. Unternehmen, die im all-
gemeinen Flexibilisierungstrend nicht
auf kurzfristige Einsparpotenziale durch
Flächenverdichtung setzen, sondern viel-
fältige und damit attraktive Bürowelten
schaffen, erarbeiten sich einen Wettbe-
werbsvorteil, der eine nachhaltige Rendi-
te abwerfen sollte.
Im Zentrum steht ein
Plus an Handlungs
autonomie, Selbstorga-
nisation und Kollabora-
tion – und der Wandel
von der Präsenz- zur
Ergebnisorientierung.