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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
Mitarbeiter bleibt konstant, aber die Auf-
gabenvielfalt und -menge erhöhen sich
kontinuierlich – verstärkt die Notwendig-
keit nach Qualifizierung in den eigenen
Reihen.
Fluktuationsrate ist wichtige Kennzahl
Betrachtet man die Außenwirkung unter
dem Budgetaspekt, spielen eine Reihe
von Prozesskennzahlen eine wichtige
Rolle. Im Rahmen einer nachhaltigen
Mitarbeiterbindung gehört die Fluktua-
tionsrate zu einer wichtigen Einflussgrö-
ße für den HR-Bereich. Je höher die Fluk-
tuation im Unternehmen, desto mehr
Aufwand fällt für die Personalfunktion
im Recruiting an. Auch diese Kennzahl
kann mit entsprechender Vorsicht ex-
tern verglichen werden. Unterscheiden
sollte man dabei zwischen gewollter
und ungewollter Fluktuation. Auch hier
kann die Organisationsstruktur des
Personalbereichs einen Effekt auf das
HR-Budget haben: Funktionsfähige Re-
krutierungscenter können nicht nur die
Effektivität der Rekrutierung erhöhen,
sondern sich ebenso positiv auf die Re-
krutierungskosten auswirken.
Klassische Aufwandstreiber für die
Festlegung des HR-Budgets sind die
Aus- und Weiterbildungskosten für die
Mitarbeiter im Unternehmen. Auch hier
lassen sich unterschiedliche Praktiken
bei der Verrechnung – und damit bei
der Budgetallokation – feststellen. Teil-
weise werden die Aufwände direkt in
den Budgets der Unternehmensbereiche
verrechnet, teilweise findet eine gesamt-
hafte Zurechnung im Personalbudget
statt. Auch die Frage, ob es sich nur um
interne Aufwände oder auch um externe
Kosten für entsprechende Maßnahmen
handelt, muss im Vorfeld der Budgetie-
rung geklärt werden.
HR-Budget ist hoch individuell
Insgesamt lässt sich festhalten, dass
es zur Festlegung des HR-Budgets kein
Patentrezept, sondern lediglich Orien
tierungswerte gibt, die sich auf die
Faktoren Effizienz und Effektivität des
HR-Bereichs beziehen. Die Ermittlung
der dafür benötigten Kennzahlen und
die Erhebung der unternehmensspezifi-
schen Werte stellen dafür die Basis dar.
Externe Werte haben einen Leitlinien-
charakter – und nicht mehr. Dazu sind
skizzierte Verrechnungslogiken und
organisatorische Bedingungen zu unter-
schiedlich in den Unternehmen.
Entscheidend ist zuletzt, wie angemes-
sen das Budget imKontext der festgelegten
Unternehmens- und Personalstrategie ist.
Ein stattliches Budget führt nicht zwangs-
läufig zu guter Personalarbeit. Allerdings
sollten Unternehmen, die bestrebt sind,
sich zu einem „HR-Excellence“-Unterneh-
men zu entwickeln, diesen Prozess mit
einem adäquaten Budget unterstützen,
wenn HR einen relevanten Wertbeitrag
leisten soll, um wirtschaftlichen und ge-
sellschaftlichen Herausforderungen zu
begegnen.
Thomas Faltin
ist Partner
und Senior Director bei Kien-
baum Management Consul-
tants.
Entwicklung des HR-Budgets
Quelle: Kienbaum HR Klima-Indices 2006-2012
Für den „HR Klima Index“ geben Personaler an, wie hoch ihr Budget liegt. In den ver-
gangenen acht Jahren ist es bei den meisten gleich geblieben oder leicht gestiegen.
stark sinkend
(> 5%)
60
50
40
30
20
10
0
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
sinkend
(0> x >5%)
etwa gleich
bleibend
steigend
(0> x >5%)
stark steigend
(>5%)
Kennzahl
Definition
Benchmark
(Median, pro Jahr)
Betreuungsquote
Mitarbeiter HR pro Mitarbeiter Unter-
nehmen gesamt
1 : 89
Personalkosten HR
Personalkosten pro Mitarbeiter HR
€ 70.949
Personalausgaben
Personalkosten pro Mitarbeiter Unter-
nehmen gesamt
€ 1.160
Rekrutierungskosten Kosten Rekrutierer pro erfolgreicher
Personalbeschaffungsaufträge (Durch-
schnitt aller Mitarbeitergruppen)
€ 717
Trainingskosten
Trainingskosten pro Mitarbeiter
€ 520
Quelle: kienbaum
Die Tabelle zeigt eine Übersicht externer Benchmarkwerte für die im Text skizzierten
Einflussfaktoren und Kennzahlen zur Bestimmung des HR-Budgets im Unternehmen auf.
Kennzahlen und Benchmarkwerte