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Titel
_HR aus Vorstandssicht
personalmagazin 06 / 13
S
eit einigen Jahren zeichnet sich
in den Personalbereichen eine
eindeutige Tendenz ab: Die Auf-
gabenvielfalt und Ansprüche an
die Personalarbeit nehmen von Jahr zu
Jahr zu. Die Aufstockung der Mittel, um
diesen Anforderungen gerecht zu wer-
den, korreliert vielfach nicht mit dem
gestiegenen Anspruchsniveau. Der von
Kienbaum seit 2006 kontinuierlich er-
hobene „HR Klima Index“ belegt dieses
gefühlte Ungleichgewicht auch auf empi-
rischer Basis (siehe Grafik rechts).
Wie aber kann man als Personalver-
antwortlicher feststellen, ob das vorhan-
dene HR-Budget einen angemessenen
Rahmen für die Aufgaben darstellt oder
Nachbesserungsbedarf besteht? Die für
Top-Management und Linienführungs-
kräfte wohl schlagkräftigsten Aussagen
können durch die neutrale Analyse ei-
gener relevanter Kennzahlen und deren
Vergleich mit externen Daten gewonnen
werden. Dabei sollte sich die Analyse
besonders mit zwei Themenfeldern be-
fassen: mit den Aufgaben und Prozes-
sen, die den Personalbereich von innen
betreffen und somit aus der Perspektive
der Effizienz Einfluss auf das Budget
nehmen, und mit Effektivitätsthemen,
die seitens des Unternehmens das HR-
Budget beeinflussen können.
In einem ersten Schritt müssen die
Grundlagen erarbeitet werden, die bei
der weiteren Analyse zu beachten sind.
Denn Ziel muss es sein, ein Kennzah-
lenset zu schaffen und entsprechend
zu erheben, welches man anschließend
Von
Thomas Faltin
mit möglichst angemessenen externen
Benchmarks vergleichen kann – ohne in
die Falle zu laufen, Äpfel mit Birnen zu
vergleichen.
Organisationsstruktur ist Basis
Zum einen sind als Grundlage hier die
Organisationsform und die Governance
der Personalfunktion zu beachten: Bei-
spielsweise können effiziente Service-
oder Shared-Service-Center-Organisati-
onsstrukturen innerhalb von HR einen
wesentlichen Beitrag zur Optimierung
laufender Betriebskosten für die trans-
aktionalen Prozesse wie Payroll, Stamm-
datenverwaltung und weitere Adminis
trationsthemen des HR-Bereichs leisten.
Bei klassischen Funktionalstrukturen
und entsprechend vermischten Aufga-
ben können Bündelungs- und Standar-
disierungseffekte in wesentlich geringe-
rem Umfang realisiert werden.
Als Indikator eignen sich die HR-
Betreuungsquote, also die Anzahl der
Mitarbeiter in der Personalabteilung in
Relation zur Gesamtanzahl der Mitar-
beiter im Unternehmen, und die damit
verbundenen Personalkosten innerhalb
von HR. In Organisationsstrukturen mit
einer skizzierten Arbeitsteiligkeit lassen
sich deutlich bessere Betreuungsquoten
(in der Regel zwischen eins zu 90 und
eins zu 120) realisieren und damit gerin-
gere Personalkosten verbuchen.
IT-Lösungen sind budgetrelevant
Auch technische Themen haben eine
verstärkende Wirkung auf die Kosten-
situation innerhalb von HR. Der Einsatz
von sogenannten Employee- und Mana-
ger-Selfservice-Lösungen kann einen
weiteren Beitrag zur Effizienzsteigerung
innerhalb von HR leisten. Der Vergleich
relevanter Daten wie Personalkosten
und IT-Kosten liefert Anhaltspunkte für
die Festlegung des HR-Budgets.
Allerdings ist dringend davon ab-
zuraten, sich dogmatisch an externen
Vergleichswerten auszurichten. Sind
bei den Personalkosten die Unschär-
fen noch überschaubar, so lassen gera-
de die IT-Kosten für HR weitreichende
Interpretationsspielräume zu. Insbeson-
dere die sehr unterschiedliche unterneh-
mensspezifische Verrechnungslogik bei
den Kosten kann einen signifikanten Ein-
fluss auf die Festlegung des HR-Budgets
haben. So verrechnen einige Unterneh-
men Prozesskosten mit Fokus auf Einzel-
kosten und andere berücksichtigen auch
Gemeinkostenblöcke wie zum Beispiel
den Anteil an IT- oder Gebäudekosten.
Eigene Weiterbildung zählt auch
Zunehmend wichtiger werden in der Ef-
fizienzbetrachtung auch die Aufwände
für notwendige Weiterbildungen für die
Mitarbeiter des Personalbereichs. Die
„Kienbaum Strategiestudie 2012/2013“
zeigt sehr deutlich, dass der zuneh-
mende Anspruch an die quantitative
und qualitative Leistungsfähigkeit des
Personalbereichs ohne entsprechendes
Investment in die Mitarbeiter nicht zu
bewerkstelligen ist und in diesem Kon-
text viele Unternehmen entsprechende
Kosten im Rahmen der Budgetierung ein-
planen. Die Tatsache, dass in den wenigs-
ten Fällen der Headcount von HR erhöht
werden darf – das heißt, die Anzahl der
Gut geplant?
praxis.
Wann ist ein HR-Budget wirklich passend? Wie die Personalabteilung das
eigene Budget so aufstellt, dass es für die steigenden Anforderungen ausreicht.