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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
In ihre Karriereplanung sollten Perso-
naler bewusst Stationen außerhalb von
HR einplanen, also in Fachbereichen
wie Vertrieb, Marketing, Kundenservice
oder Finanzen. Genauso hilfreich ist es,
wenn HR aus den Fachbereichen heraus
rekrutiert und zum Beispiel Mitarbeiter
aus dem Kundenservice für die Busi-
ness-Partner-Funktion gewinnt.
Impulse geben: Die Organisation
gestalten, nicht verwalten
Unsere vierte Handlungsempfehlung ist,
dass HR lösungsorientiert agieren soll-
te – als Gestalter, Treiber und Enabler
des Business. Nicht nur Probleme auf-
zeigen und Fragen stellen, sondern
mutig sein und proaktiv Vorschläge
machen. Erst damit entsteht Akzeptanz
und Zusammenarbeit auf Augenhöhe.
Aus klassischen Strukturen und Denk-
mustern ausbrechen, ist nicht unbedingt
das Credo vieler Personaler. Aber HR
kann sogar aktives Risikomanagement
für das Business betreiben: Wo bestehen
Strukturrisiken, wo Individualrisiken?
Zu betrachten und zu minimieren sind
diese beispielsweise über die Nachfolge-
planung.
HR kann als Übersetzer der Unterneh-
mensstrategie agieren, als Transmissions-
riemen zwischen Unternehmensführung,
Führungskräften und Mitarbeitern und
als Katalysator bei der Umsetzung der
Strategie. So wird HR Prozessführer des
oft zitierten dreistufigen Prozesses: Aus
Wertschätzung gegenüber Führungskräf-
ten und Mitarbeitern des Unternehmens
wird ein deutliches Plus an Wertschöp-
fung durch gesteigerte Identifikation und
Motivation und damit schlussendlich
eine gesteigerte Wettbewerbsfähigkeit.
Wissenschaftlich nicht in letzter Konse-
quenz zu beweisen, ist dies als Glaubens-
satz legitim.
Dabei gilt es Wirksamkeit zu demons-
trieren: Viele strategische HR-Themen
benötigen einen langen Atem – wie zum
Beispiel Kulturveränderungen, Arbeit-
gebermarkenbildung oder Talentma-
nagement. Im Vorgehen ist es wichtig,
Kai Anderson
ist Partner
der Promerit Management
Consulting AG.
Anton Schilcher
ist Part-
ner der Promerit Manage-
ment Consulting AG.
früh greifbare Erfolge zu generieren und
zu kommunizieren, um Rückendeckung
für langfristige Initiativen zu erhalten.
Manchmal braucht es dabei auch den
Mut zur 80-Prozentlösung.
Persönlichkeit spielt eine große Rolle
Die vier Handlungsempfehlungen sind
sicherlich nicht allumfassend, aber
sie geben eine Richtung vor. Daneben
kommt aber auch der Person des Perso-
nalleiters eine entscheidende Rolle zu.
Er sollte es schaffen, eine persönliche
und wertschätzende Beziehung zu sei-
nem Geschäftsführer oder Vorstand auf-
zubauen. Häufig können Personalleiter
ihren Wertbeitrag steigern, indem sie
konstruktive Ideen und Feedback an-
bieten und so eine informelle Coaching-
Rolle einnehmen. Sie können auch die
Zusammenarbeit des gesamten Manage-
mentteams positiv beeinflussen, indem
sie eine Brückenfunktion zwischen der
Unternehmensleitung und den Füh-
rungskräften sowie den Mitarbeitern
einnehmen.
Voraussetzung ist aber immer die ope-
rative Exzellenz von HR. Erst wenn dies
erfolgreich im Unternehmen erarbeitet
wurde, kann, darf, soll und muss HR als
selbstbewusste, eigenständige Manage-
mentprofession agieren. Auf Augenhöhe
mit den übrigen Vitalfunktionen des Un-
ternehmens wie Finance, Forschung und
Entwicklung oder Einkauf. Nicht nur
Produktionsmitarbeiter und Vertriebler
dürfen ein gesundes Selbstbewusstsein
zeigen, auch Personaler. HR sollte seine
Hausaufgaben machen und dann mutig
in den Dialog mit der Geschäftsführung
gehen.
Ärmel hochkrempeln und
endlich handeln: Das sollte das
Motto der Personaler sein.