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Titel
_HR aus Vorstandssicht
personalmagazin 06 / 13
D
ie Unternehmensführung ver-
langt laut der Studie „HR aus
Sicht der Unternehmensfüh-
rung“ vor allem eine strategi-
schere Ausrichtung der Personalarbeit.
Um das zu erreichen, lassen sich klare
Handlungsempfehlungen geben. Viel
davon ist bekannt und wird von er-
folgreichen Unternehmen auch bereits
vorexerziert. Aber in der Summe der
Maßnahmen liegt aus unserer Sicht der
Schlüssel für wirksames HR-Manage-
ment, das auch als solches bei der Unter-
nehmensleitung wahrgenommen wird.
Strategisch denken: HR-Strategie auf
Unternehmensstrategie ausrichten
Die erste Handlungsempfehlung klingt
banal, wird aber wohl noch immer nicht
gänzlich beachtet: HR muss sich in-
tensiv mit der Unternehmensstrategie
auseinandersetzen und das Geschäft
grundlegend kennen und verstehen.
Auf dieser Basis sollte die Personal-
abteilung ihre eigene Strategie entwi-
ckeln, kommunizieren und umsetzen.
Dabei geht es um Fragen, die komplex
sind und unter Unsicherheit beantwor-
tet werden müssen. Zum Beispiel: Was
sind die Positionen und Funktionen, die
für unseren Geschäftserfolg in Zukunft
entscheidend sind? Wie ändern sich die-
se Bedarfe unter Berücksichtigung der
Unternehmensplanung?
Gleichzeitig gilt: Bevor HR strate-
gische Fragen diskutiert, muss es die
operativen Herausforderungen auf ex-
zellentem Niveau meistern. Das Hand-
Von
Kai Anderson
und
Anton Schilcher
werkszeug muss beherrscht werden.
Nur dann wird HR als Unterstützungs-
funktion in der Wertschöpfungskette
eines Unternehmens ernst genommen
und kann auf Augenhöhe mit den ande-
ren Funktionen und Divisionen des Un-
ternehmens agieren.
Strategisch handeln: Ein klares Ziel-
bild entwickeln und umsetzen
Die zweite Handlungsempfehlung liegt
darin, zur Umsetzung der HR-Strategie
ein Zielbild zu erstellen, das das künf-
tige Personalmanagement klar umreißt.
Die zentralen HR-Instrumente, Rollen
und Verantwortlichkeiten sowie Regeln
und Standards müssen eindeutig de-
finiert werden. Die Realisierung nicht
vorhandener Instrumente und die Neu-
ausrichtung vorhandener Instrumente
sollten im Rahmen eines Verlaufsplans
priorisiert und realisiert werden.
Hier sind relevante Fragen: Welche
Aktivitäten müssen priorisiert und mit
Nachdruck umgesetzt werden? Bezogen
auf die spezielle Unternehmenssituati-
on kann das zum Beispiel Arbeitgeber-
attraktivität, Talentmanagement oder
Nachfolgeplanung sein. HR muss sich
spürbar auf die Schlüsselthemen fokus-
sieren und in diese investieren.
Die Umsetzung des HR-Zielbilds ist
ein iterativer Prozess. Hierbei sollte
regelmäßig geprüft werden: Ist das
Vorgehen strategiekonform? Bedarf es
Anpassungen? Dabei sollte das Business
in die Pflicht genommen werden. Damit
steigt die Akzeptanz künftiger Personal-
instrumente und -maßnahmen deutlich.
Mit den Ergebnissen sollte HR in den in-
ternen Medien präsent und als wirksam
wahrgenommen werden.
Den Kunden verstehen: Austausch
und Seitenwechsel inklusive
Oft vernommen, aber selten konsequent
gelebt ist die dritte Empfehlung: Perso-
naler sollten die geschäftlichen Parame-
ter in ihren Wirkungszusammenhängen
verstanden und für die eigenen Themen
übersetzt haben. Dafür ist der permanen-
te Blick in die Fachbereiche unabdingbar.
Wer Business Partner sein will, muss
seinen Kunden verstanden haben, muss
seine Sprache sprechen und den regelmä-
ßigen Austausch praktizieren.
Personaler müssen also Entwick-
lungen und Veränderungen der ope-
rativen Einheiten als Basis für ihre
Tätigkeiten nutzen, sich mit Führungs-
kräftenundMitarbeitern inTeamrunden,
Dialogformaten oder Einzelgesprächen
austauschen. Das geht im strukturierten
Dialog genauso wie bei Flurgesprächen.
Der Wandel ist machbar
TIPPS.
Um ihre Arbeit strategischer auszurichten, sollten Personaler vier Handlungs-
empfehlungen beachten. Dann können sie bei der Unternehmensführung punkten.
Der Person des Perso-
nalleiters kommt eine
entscheidende Rolle zu.
Er kann seinen Wert-
beitrag steigern, in dem
er eine informelle Coa-
ching-Rolle einnimmt.