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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
wortungsvolles Kostenmanagement be-
treiben, die Führungskultur ausbauen,
Prozesse optimieren, attraktive Vergü-
tungs- und Karrieremodelle entwickeln
oder die Personalentwicklung für Fach-
und Führungskräfte stärken. Dies sind
Themenfelder, in denen Personaler die
Führung übernehmen können.“
Einige Kompetenzen fehlen
Die Firmenchefs sind auch mehr mit
den administrativen als mit den strate-
gischen Kompetenzen der Personaler
zufrieden. „Operative Personalarbeit
fällt uns im Grundsatz leichter – sie bil-
det aber die Basis für eine professionelle
Personalarbeit und damit die Vorausset-
zung für eine innovative Personalstra-
tegie und -politik“, erklärt sich Heuer
dieses Ergebnis. Das bedeute aber nicht,
„dass uns im Grundsatz die Kompeten-
zen für strategische Themen fehlen.“
Sattelberger hält die Kritik der Unter-
nehmensführung aber für völlig nach-
vollziehbar und spitzt sie sogar zu: „Den
Personalfunktionen fehlen ganz kon-
krete Kompetenzen für diszipliniertes
Projektmanagement und nachhaltige
Umsetzung. Insgesamt fehlen einfach
die Makro-Konzeptionisten unter den
Personalern, die es schaffen, die Zusam-
menhänge ganzheitlich zu erkennen
und strategische HR-Architekturen zu
schmieden.“ Diese Kompetenzen wür-
den schon in der HR-Ausbildung viel zu
kurz kommen: „Sie ist zu detailliert und
zu funktional ausgestaltet. So erlernt
man keine konzeptionelle Denke.“ Hin-
zu komme, dass es den Personalern an
Persönlichkeit fehle und an geschäfts-
spezifischen Kompetenzen: „Sie sollten
mindestens zweimal im Berufsleben
auch in operative Funktionen gehen“,
mahnt er.
HR-Budget ist nicht ausschlaggebend
Ein zu geringes HR-Budget ist es laut der
Studie jedenfalls nicht, das die Perso-
naler an ihrer Treiberrolle hindert. Die
Firmenchefs sehen es als ausreichend
an. Das kann Prochaska bestätigen: „An
den Budgets ist noch keine Personalab-
teilung gescheitert. Sie scheitert eher
daran, dass sie es nicht versteht, deut-
lich zu machen, welche Nutzenaspekte
damit verbunden sind. Gelingt diese
ROI-Betrachtung, wird wohl kein Ge-
schäftsführer eine Investitionsentschei-
dung in das Humanpotenzial ablehnen.“
Auch Thomas Sattelberger bestätigt in
klaren Worten, dass das HR-Budget kein
Grund für fehlende HR-Arbeit sein kann
– auch nicht, wenn viele Personaler dies
gerne anführen: „Ich höre dieses Gejam-
mer um das Budget seit 30 Jahren. Es
ödet mich an. Die Budgets sind schließ-
lich nicht zurückgegangen. Das ist eine
bloße Schutzbehauptung.“
Im Endeffekt müssten Ziele und Mittel
in einem strategisch und operativ durch-
dachten Verhältnis stehen, sagt Heuer.
„Wer ein umfangreiches kulturelles Ver-
änderungsprogramm starten, die Per-
sonalarbeit durch die Einführung eines
Business-Partner-Modells näher ans Ge-
schäft führen oder eine demografiefeste
Personalarbeit sicherstellen möchte,
muss gegebenenfalls Strukturen än-
dern, Abläufe anpassen, Kompetenzen
entwickeln und auch die Ressourcen zur
Verfügung stellen.“
Fazit: Ein radikaler Test könnte helfen
Das Bild, das die Studie von den Persona-
lern zeichnet, scheint also in der Praxis
keinen großen Widerspruch zu finden.
Wenn eine Geschäftsführung testen wol-
le, was der HR-Bereich wirklich leiste,
so empfiehlt Sattelberger, solle sie eben
die Personalabteilung abschaffen. „Und
dann sehen, was passiert.“
Darum überrascht es den ehemaligen
Telekom-Vorstand auch nicht, dass die
Firmenchefs HR als zu reaktiv erachten
und sich eher aktive Treiber wünschen.
Er rät: „Personaler sollten viel stärker in
den Clinch gehen und die HR-Interessen
auf der Geschäftsführerebene vertre-
ten.“ Ob die Unternehmensführung dies
dann tatsächlich zulasse, würde sich
schließlich in der Praxis zeigen.
Erwartete Rolle überrascht nicht
Auch für Joachim Sauer ist die Forde-
rung nach mehr strategischer und ge-
stalterischer Arbeit nicht unerwartet.
„Erstaunen würde es mich hingegen,
wenn HR überall nur reaktiv wäre. Das
wird sicherlich nicht der Fall sein.“ Ihn
würde es eher überraschen, „wenn es
ein klares und unmissverständliches
Commitment unter Top-Managern ge-
ben würde, was konkret und präzise
unter der Treiberrolle zu verstehen ist.“
Auch der Stihl-Personalvorstand er-
klärt, dass Personaler leider noch viel zu
oft in der reaktiven statt in der aktiven
Rolle seien. „Dabei ist es doch so einfach,
eine Treiberrolle zu übernehmen. Man
muss sich nur immer die Frage stellen,
was ist aus Personalsicht zu tun, um
die Wettbewerbs- und Zukunftsfähig-
keit des Unternehmens zu sichern. Und
schon hat man Hebel, die man drücken
kann, wie zum Beispiel die Attraktivität
des Unternehmens erhöhen, ein verant-
„Gerade bei
der KPI-
orientierten
Personal-
arbeit können sich viele
Unternehmen noch
weiterentwickeln.“
Katharina Heuer, Vorsitzende der DGFP-
Geschäftsführung
„Personaler
sitzen häufig
nicht mit am
Tisch. Sie
kommen meist erst ins
Spiel, wenn die Strate-
gien umzusetzen sind.“
Dr. Michael Prochaska, Personalvorstand
der Andreas Stihl AG & Co. KG