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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
Schicht 1
Hauptübersicht
Schicht 2
Vertiefung
Schicht 3
Objektivierung
Schicht 4
Beweisführung
tierenden Maturity-Modelle von Coso
und Cobit ausgearbeitet. Es zeigt anhand
einer fünfstufigen Skala (Level 1 bis Le-
vel 5) den Reifegrad, mit dem HR das
Unternehmen unterstützt. Das Modell ist
in sechs Hauptrubriken gegliedert, die
über einen Top-Down-Ansatz den Rei-
fegrad der HR-Organisation darstellen.
Somit entsteht eine einfache 6/5 Matrix
(siehe Abbildung auf Seite 44).
In der ersten Rubrik „Unternehmens
(&HR-) umfeld“ wird abgeleitet, in wel-
chem Maße die HR-Strategie mit der
Unternehmensstrategie übereinstimmt.
Hier wird betrachtet, wie etwa Vorstand
und Aufsichtsrat mit auf das Personalma-
nagement bezogenen Themen umgehen.
Steht HR strukturell oder ad hoc auf der
Tagesordnung? Gibt es automatisch ei-
nen unmittelbaren Zusammenhang zwi-
schen Organisationsstrategie und HR? In
anderen Rubriken wird der Reifegrad ge-
messen, wie HR beispielsweise mit ope-
rativen Prozessen in Verbindung steht.
Schließlich wird in der letzten Rubrik
„Auditierung“ der Reifegrad dargestellt,
welcher der Organisationen in Bezug auf
HR-Systeme und -Prozesse ein Garan-
tiesiegel geben soll. Es wird geprüft, ob
und wie die Arbeitsweise der Personal-
funktion zum Beispiel von einem exter-
nen Wirtschaftsprüfer kontrolliert wird
und die Resultate dem Vorstand, dem
Aufsichtsrat beziehungsweise der Ge-
schäftsführung und anderen Stakehol-
dern mitgeteilt werden.
Bei der Prüfung des Reifegrades (Le-
vel 1 bis 5) steht in erster Linie nicht die
Qualität der Personalfunktion in der Pra-
xis im Vordergrund, sondern die Tatsa-
che, wie sich Prozesse weiterentwickelt
haben. Ist die Leistung von HR die Folge
einer Ad-hoc-Arbeitsweise (Level 1) oder
die Folge eines kontinuierlichen Verbes-
serungsprozesses, der auf Nutzung von
Best Practices (Level 5) ausgerichtet ist?
Die objektive Darstellung der Reife von
HR erfordert eine tiefergehende Analyse.
Deshalb ist das HR-Management-Matu-
rity-Modell in jeder Rubrik mehrschich-
tig aufgebaut, um damit einen größeren
Detaillierungs- und Objektivierungsgrad
zu erreichen; in der tiefsten Schicht er-
schließt sich die relevante Beweisfüh-
rung. Hier wird das in der Organisation
existierende Datenmaterial gesammelt
und analysiert. Mit Interviews und einer
detaillierten Analyse wird festgestellt, ob
und inwieweit HR eine bestimmte Aktivi-
tät durchführt undwiediese imjeweiligen
Prozess verankert ist. Auf diese Weise
entsteht ein mehrdimensionales Modell.
Der Scan als Ausgangspunkt
Der große Vorteil des HR-Management-
Maturity-Modells ist, dass sichtbar wird,
wo die Stärken und Schwächen der Per-
sonalfunktion liegen. Das Resultat des
Scans hilft Vorstand und Aufsichtsrat
oder der Geschäftsführung, sich ein Bild
von der Qualität der Personalorganisa-
tion machen zu können. Sie können die
Aussichten beurteilen und vor allem se-
hen, welche Experten zu Hilfe gerufen
werden müssen, um die Schwachstellen
zubehandeln. Es istwichtig, dieseFragen
regelmäßig zu stellen. Auch ein einziger
MRT-Scan hilft Patienten nicht viel –
es geht vielmehr darum, den richtigen
operativen Eingriff durchzuführen.
Zusammenfassend ist zu sagen: Ein
„Self Assessment“ hat nur dann Erfolg,
wenn es einen reiterativen Prozessbe-
standteil gibt, der Teil eines erwünschten
Verbesserungsprozesses ist und darauf
abzielt, konkrete Schritte zur Erreichung
eines höheren Niveaus zu definieren.
Aufgrund einer Vertiefung der Rubriken
und der Objektivierung im Modell kann
HR das Ambitionsniveau feststellen und
die nächsten Schritte definieren.
Wie bereits dargestellt, verschafft das
HR-Management-Maturity-Modell einen
zusammenhängenden Überblick aller
HR-relevanten Bereiche im Unterneh-
Zur genauen Analyse ist das HRM-Maturity-Modell in jeder Rubrik mehrschichtig aufge-
baut. Die Darstellung zeigt den Aufbau der Rubrik „HR Operations/Personalabteilung“.
schichten der Personalabteilung
Unternehmens-
(& HR-)umfeld
Geschäftsbetrieb
HR Operations/
Personalabteilung
HR-Risiko
management
Überprüfung/
Überwachung
HR-Auditierung
Personalbereiche
Compliance
HR Mitarbeiter
Management
Informationen
Technologie
Personal
beschaffung
Vergütung
Nebenleistungen
Leistungs-
management
Mitarbeiterent-
sendungen
Personal-
entwicklung
Beweisführung
Beweisführung
Beweisführung
Beweisführung
Beweisführung
Beweisführung
Interne
Kommunikation
Beweisführung
Quelle: pwc 2012
01 / 13 personalmagazin